对小型城商行经营转型的思考小型城市商业银行被界定为资产规模在300亿元以下的城市商业银行（2010中国商业银行竞争力评价报告银行家杂志社）。小型城商行的一个显著特点就是“小”存贷规模小、服务半径小、产品规模小，与国有银行和股份制商业银行等全国性商业银行相比，小型城商行网点少、技术相对落后；与大中型城商行相比，没有产品、服务上的优势。如何发挥自身优势，弥补不足，更好更快发展，是每一家小型城商行都在认真思考的战略问题。无论是监管部门，还是各家城商行自身，都深刻认识到经营转型（以下简称“转型”）才是城商行发展壮大的根本途径。转型的核心是增强市场竞争力，根本目的是加快发展，提高效益，前提是认清自身，了解市场。转型与扩大规模的关系是，转型是扩大规模的前提，增强市场竞争力不仅仅要靠扩大规模，更要找准市场，差异化发展，转型就是关于如何找准市场，做好做大市场的问题。一、为什么要转型6月15日，中国银监会监管二部主任肖远企在谈到中小银行转型问题时，提到了几个“逼迫”中小银行转型的原因：其一，“十二五”中国加快转变经济发展方式将是大趋势。宏观的经济发展方式一旦转变，必定会影响到各行业微观经济体的发展，如经济驱动向以内需为主、内外需结合转变，经济结构调整向战略性新兴产业和绿色产业转变，经济格局向城乡和区域经济协调发展转变等。作为为微观经济体提供金融服务的商业银行，同样需要转变发展方式，积极适应、支持和推动经济发展方式转变，只有这样才能在经济结构调整中找到更多的发展机会，才能实现自身更好的发展；其二，企业融资结构发生变化。尤其是大中型企业融资结构正在发生很大变化，过去对银行信贷的依赖较多，现在通过债券和股市直接融资增加，对信贷的需求会越来越少；其三，利率逐渐市场化。目前我国商业银行，尤其是小型城商行的利润主要来自于利差收入，随着利率市场化的推进，利差将会不可避免的缩小，意味着将对银行利润有所冲击，这种影响，小型城商行将首当其冲。摆脱对传统贷款业务的严重依赖是小型城商行未来发展不可回避的选择。其四，转型是降低系统性风险的需要。银行同质化严重，大银行与中小银行业务差不多，容易积聚系统性风险，且这种风险不容易分散；这里还可以补充一点原因，即监管部门的监管方式的转变。最近，银监会根据新巴塞尔协议的要求，对商业银行资本充足率、动态拨备、杠杆率、流动性等四大监管工具提出了新的更高要求，这将对银行的资本管理、风险资产扩张、盈利能力、流动性产生深远的影响。加上去年开始实施的贷款新规，充分体现了我国银行监管更加稳健、审慎的原则，也迫使我国商业银行要尽快转型。二、转什么样的型小型城商行转型要坚持以下四点原则：一是发挥优势。小型城商行的优势在于：由于体制原因，得到地方政府的扶持较多；机构小，容易引进新的管理办法和技术，制度改革相对容易；对本地市场比较熟悉，能建立长期稳定的业务关系；在获取信息方面具有地缘和时效优势。二是贯彻政策，尤其是监管部门的政策。监管政策是指导商业银行发展的“红绿灯”，任何形式的转型都不能以违反政策为代价。三是因地制宜。没有哪一家商业银行的经验能完全照搬的复制到另外一家银行而取得成功，各家商业银行都有各自的特点，所处的环境也不同，城商行只有从自身出发，从本地出发，探索出一条适合自己发展的转型之路。四是把握宏观经济走向。经济走向是货币政策走向的前兆，善于把握经济走向，就能较好把握信贷政策和市场利率走向，商业银行各项业务才能开展得更好。当前，国内众多城商行都在努力探索转型之路，如包商银行、民泰银行等选择“社区银行”（或称“零售银行”，也有称“草根银行”）作为转型方向，专注于小额信贷业务；也有一些城商行，如东莞银行则侧重于扩大中间业务和投资业务来发展自身实力。 从多家城商行成功的转型经验来看，成为社区银行，对于小型城商行来说是一条既实际可行，又有发展前途的转型道路。究其原因在于：一是城商行有成为社区银行的先天优势。规模小，机构设置简单，因而具有灵活、高效的优势，满足服务零售客户所必须具备的特点；人缘和地缘关系，能给零售客户一种天然的亲近感。二是单个零售客户资金占用小，即符合小型城商行的现状，又能分散银行风险。三是小企业众多，是我国所有经济成分中最具潜力和活力的一支力量。四是得益于经济发展，居民收入持续快速增加，消费水平逐年提高，商业银行为居民提供金融服务有很大发展空间。五是有政策支持。银监会等监管部门推出了多项鼓励商业银行向小企业发放贷款的政策。三、如何转型社区银行是相对于服务政府、大企业、社会团体的“批发银行”而言的，顾名思义，就是服务社区（此处的“社区”不同于我们一般理解的居民社区，接近于县域或市域）内的小企业、个体商户（以下合称为“小微企业”）和居民，因单户资金规模小，所以又形象地称之为“零售银行”。社区银行最早起源于美国，美国银行在最初具备雏形的时候，就注重于服务社区内经济金融事务，具有服务本地的传统。而对社区的服务，是不需要银行有太大的规模就能够实现的。美国中小银行的经验告诉我们，规模大小不是影响商业银行成为社区银行的因素，能否很好地满足零售客户的需求才是成为社区银行的关键。（一）服务对象的转型一是以区域内的小微企业和居民作为主要服务对象。大企业和个人高端客户是大中型银行竞相追求的目标，成本效益比相对较高的小微企业则往往被他们所忽略。在当前信贷紧缩政策下，小微企业贷款难度更大。小型城商行选择小微企业和居民作为服务对象，既是一种社会责任的体现，又能与大中型银行进行错位竞争，此外，相对于大客户而言，小型城商行在小微企业面前具有较强的议价能力也是一个重要原因。这好比是自然界中猎手与猎物的关系，大型食肉动物一般捕食同样大型的猎物，小型食肉动物一般只能捕食小型猎物，小型城商行选择小微企业和居民作为主要服务对象符合银行业发展规律。二是选择客户上切莫贪多求全，要认真审核，要从行业和企业角度评估客户风险水平。并不是区域内的所有小微企业都可以成为我们的客户，“宁可对20%的小微企业做100%的服务，也不对100%的小微企业做20%的服务”，对优质客户，要深度挖掘，精细服务，从每一位客户身上获得尽可能多的效益。（二）服务理念的转型对小微企业的服务，应该追求综合化、精细化的理念。综合化是指不仅为其提供贷款，更要注重票据、支付结算、账户管理、代理保险等多样化业务，满足客户更多的需求，银行也能从客户身上获取更多的效益。当然，也不是业务种类越多就越好，那些投入要求高且小微企业需求少的业务，小型城商行就应该舍弃；精细化是指根据规模、所属行业、所处生命周期对小微企业进行细分，依据不同细分市场小微企业的融资特点，做精做细，做出特色服务，以客户为中心，从客户角度出发，为客户提供量身定制的服务。树立为居民提供便捷服务的市民银行理念。除了存取款，缴纳水电气费、有线电视收视费、公交卡充值等已成为居民在银行办理最多的业务。城商行开展好这些便民服务，不但能接触到更多的潜在客户，提高在居民中的知名度，同时也是一扇展示自身服务水平、宣传介绍其他服务项目的窗口，提高美誉度。（三）服务方式的转型包括实施客户管理制度，细分客户，实行差别化服务；创新业务，满足客户多样化需求。目前，还有不少小型城商行对所有客户实行统一的服务内容和标准，这看似公平，实际上，每一个客户给银行带来的效益各不相同，高端客户自然应该享受到高于一般客户的服务标准，如果他们享受与一般客户一样的服务，客户的忠诚度就会降低，自然会流失到其他银行。一般来说，在银行日均存款越多的客户，对银行的贡献也就越大，银行80%的效益也许来自于20%的客户，也就是说，银行为这20%的高端客户做好服务，就能获得80%的效益。大部分商业银行早已意识到这一点，纷纷对客户进行细分，对高端客户实行差别化、针对性地服务，如提供私人理财规划、机场贵宾服务、组建高尔夫俱乐部等等。小型城商行也应该从自身情况出发，制定出一套适合自己的客户细分标准，比如将日均存款余额在10万以上的客户列为高端客户，邀请专家对高端客户进行健康养生、子女教育、家庭理财规划之类的讲座，赠送意外险、刷卡积分有奖等服务措施。对于小微企业，也可以实行差别对待。比如，可以实施与客户综合效益挂钩的利率政策，即贷款利率与客户在银行的日均存款余额和中间业务贡献率成一定反比关系，在本行的存款和中间业务越多，则客户享受到的贷款利率优惠幅度越大。这样一来，不但能吸引客户，强化客户的忠诚度，也能促进存款和中间业务的发展。业务创新方面，进一步丰富存款业务，可以开发通知存款和复利通知存款业务，满足一部分客户取款时间不定，同时又想获得高于活期存款收益的需求。对于资产业务，应改变以往较为单一的贷款业务，创新担保方式，如订单质押、仓单质押、股权质押、知识产权质押等；创新融资模式，大力发展票据融资和供应链融资。（四）组织架构的转型小型城商行的优势之一就是因小而灵活，但如果机构设置层级过多，这种优势也会消失，不能满足小微企业对融资“短、频、快”的要求。减少机构层级，业务重心前移，将调查评估、风险审查和审批等从头到尾的一系列环节设在一个专门的小额贷款中心进行。按额度分级授信，减少审批环节。四、结论转型是一项复杂的系统工程，需要各部门从各方面进行改进，甚至是改革。小型城商行的转型更是一项任重道远的战略工程，需要有科学的发展战略、明确的发展路径、有效的机制体制和强大的人才和技术保障等。它贯穿于经营管理实践的全过程。小型城商行要从组织构架的变革开始，不断推进运营体制、营销模式的变革，不断推进业务结构、操作流程的优化，不断推进管理机制、考核机制的创新，不断推进风险管控、服务功能的提升，以及加强人才的引进和培养，建立一支高层次的人才队伍，小型城商行才能在转型中赢得发展先机。