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品管圈与质量持续改进,医疗质量管理持续改进方法,持续质量改进计划(CQI) 品管圈(QCC) 六标准差(6 Sigma) 临床路径(Clinical Path) 流程再造(BPR) 国际品质保证标准(ISO) 根本原因分析(root cause analysis,RCA) 5S活动 失效模式和效果分析(failure model effectiveness analysis,FMEA),管理工具及工作方法,A,C,D,P,戴明博士最早提出了PDCA循环的概念; PDCA循环能适用于任何一项活动; PDCA循环是一种合乎逻辑的工作程序;,戴明环(PDCA),PDCA含义,PLAN 计划 方针、目标的确定和活动计划的制订; 凡事均有计划而为之,谋定而后 动,则在战略上已处于先赢; 计划前的调研:可行性、可 操作性、利润回报等; 计划的周密程度决定 成果。,DO 执行 具体运作,实施计划的内容; 按计划做事,心中有数; 分工合作,共同达成目 标。,ACTION 行动或处置 总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定; 失败的教训也要总结,以免 重现。 没有解决的问题,应提给下一个PDCA 循环中去解决。,CHECK 检查 依据目标规划每个环节的指 标要求; 按要求检查,检讨行动得失; 对于不足,提出改善的规划或建 议。,PDCA循环的基本特点,统计的工具,PLAN 1. 分析现状,找出存在的问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响的主要因素 4. 制定措施,提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果(分析数据),ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,管理工具相关图,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划 设定目标,对策实施,效果确认,标准化 撰写报告书 成果发表,品管圈;自主管理活动,1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H,即增加HOW MUCH,做到什么程度,对1H进行量化,另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是: 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 -纪伯伦,三、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:,2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来,类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1:一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问: 问:“机器为什么不转了?” 答:“因为保险丝断了。” 问:“为什么保险丝会断呢?” 答:“因为超负荷而造成电流太大。” 问:“为什么会超负荷呢?” 答:“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有没有过滤器,对未安装过滤器进行改善,它就是最高层级,即鱼骨图的小骨,是解决问题的根本。可能有些时候,why会问不下去了,转变一下思路,针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本,制定治本的对策。,管理工具相关图,医疗质量管理持续改进方法,持续质量改进计划(CQI) 品管圈(QCC) 六标准差(6 Sigma) 临床路径(Clinical Path) 流程再造(BPR) 国际品质保证标准(ISO) 根本原因分析(root cause analysis,RCA) 5S活动 失效模式和效果分析(failure model effectiveness analysis,FMEA),品管圈 的由来,美国的始祖 起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程,以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创,国内多称之为质量管理小组。 国际、国内逐渐推广应用 国际品管圈联盟 中国品管圈联盟,员工自己做主 数据说话 工具先行,QCC的特点 一群工作性质相似、7-12人组成小组 选定质量改进主题 以PDCA管理循环为基础 圈员自我启发、脑力激荡、团队合作 善于统计数据及及运用品管工具进行持续性改进活动。,推行品管圈活动的意义,它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变 管理重点的转变:結果-因素 管理方法的转变:监督管理-自主管理 管理心态的转变:被动接受-主动参与 由自上而下的管理自下而上的管理,我们实施品管圈的目标,持续改善管理和服务质量水平 营造团队合作及学习成长的环境 发挥员工潜能,培养管理人才 提升各级员工士气 建立医疗护理质量提升改善活动之标竿 促进团队重视质量活动的进行,品 管 圈 的 组 成,由规划单位分派 自行组圈,圈长 圈员 辅导员,圈长:品管圈的灵魂人物 熟悉品管圈的精神、意义和作法 要有“我能把品管圈带好“的企图心 领导整个活动,拟定并执行活动计划,分派阶段负责人, 创造全员参加、全员发言的气氛 关心圈员并建立良好的人际关系,培养后继圈长 做好辅导员与圈员间的沟通桥梁。,品 管 圈 的 组 成,辅导员:由直属主管担任 了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动 对部门品管圈给予支持,帮助解决圈内问题 营建部门内自主自发的活动气氛 经常性关心所属品管圈的活动状况 适度评价及鼓励所属品管圈,品 管 圈 的 组 成,圈员:基石 了解品管圈的精神、意义和方法 积极参加圈会,踊跃发言,认真执行分派到的各项工作 工作时,遵守作业标准书,并督促其他工作人员 发现标准不妥或认为有更好的,一定向圈长或辅导员反映 与其他圈员情感交流,互助合作,品 管 圈 的 组 成,脑力激荡法,2、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源,集众人的智慧来研究问题的症结,可以发掘许多问题的潜在原因。 3、脑力激荡法技巧的运用 (1)会议:脑力激荡法的运用,必须借着会议讨论方式进行,大家海阔天空地谈论,不受限制,大家彼此脑力激荡下,激发出新的构想或方法,所谓“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议,而是属于创造性的会议。 (2)配合鱼骨图的运用,把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明,如此可使问题的原因纲目分明。 (3)焦点法:以较简单的日常题目来作焦点讨论,再以模拟方式强制联想。 (4)缺点列举法:例如“使用的材料有无缺点?”、“钢种、尺寸正确吗?” “此种改善方法对吗?”有无更好的方法?”等等; (5)希望目标列举法:例如“如果有更方便的产品多好!” 、“如果产品能携带” 等。,品管圈基本步骤,成立QCC小组、设定圈名及圈徽,圈 员 报 名,成立QCC小组、设定圈名及圈徽,圈名九类型(经验),部门名字:门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈 部门属性:药剂科的草药圈、华陀圈 凝聚向心力之文字:同心圈、协力圈、自强圈、 代表希望的感觉:晨曦圈、动力圈、光明圈 文字的巧合性:橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈 动画片人物:淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈 品管圈活动主题:病房领药圈、准时交货圈 文字的反义词:摸鱼圈、等会圈、药到命除圈 动物的名称:乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,守 护 圈,丫 丫 圈,飞 翔 圈,薇 涟 圈,白 羽 圈,甜 恬 圈,海 鸥 圈,喜 洋 洋 圈,品管圈圈名圈徽举例,新疆医科大学第一附属医院,The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University,我们的圈,8,6,3,新疆医科大学第一附属医院,The First Affiliated Hospital Of Xinjiang Medical University,我们的圈,10,3,4,2,3,1,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,主 题 选 定,具备问题意识而找到问题 进行活动主题评选 以合适的陈述方式叙述主题(动词名词衡量指标) 针对衡量指标说明定义及计算公式 明确选题的理由,找出问题点的方向,按照医院目标管理的方向 降低成本或提高效率和品质需求 从作业的结果或反省中发现 各种调查中发现,评价项目与等级分数,主 题 选 定,问题点书写格式,动词(正向或负向):降低、提高、缩短 名词(改善的本体) 衡量指标,主 题 选 定,主 题 选 定,说明做这个题目的效益跟价值 对病人而言 对护理同仁而言 对科室而言 对医院而言 可不断唤起所有圈员的使命感、价值感 并藉由此过程判断此题目的合适性,说明选题理由,整个过程最好有循证的依据 查找国际、国内、地区、本院的一些标准,从选题开始的循证,1、主题选定,提高机械通气患者舒适护理,缩短监护室护士对心电监护仪报警的处置时间,降低交接班缺陷率,1、主题选定,QCC活动的步骤,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,2.拟定活动计划书,拟定活动计划书注意事项,每月的周次是否正确 每步骤所计划的时间是否合理 是否有列每步骤的负责人(使用之QC手法) 是否有明确标明计划线及实施线,
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