1,第3章 预算目标的确定与分解,2,第3章 预算目标的确定与分解,3.1 对战略的基本理解,3.2 战略、计划与预算管理模式,3.3 预算目标的确定和分解,3,第1节 对战略的基本理解,一、战略的含义 安德鲁斯（K.Andrews，美国哈佛商学院教授）认为企业总体战略是一种决策模式，通过这一决策模式，重点解决好企业的目的、方针、政策和经营活动的开展，并把它们与企业有限的资源进行有机地结合，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。,4,一、战略的含义,魁因（J.B.Quinn，美国达梯赖斯学院的管理学教授）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定得较为完善的战略有助于企业根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。,5,一、战略的含义,我们认为“战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。”,目标,战略,环境,资源 和能力,6,二、战略层次,公司层面：解决产业发展方向及选择问题，如多元化与单一化，核心产业如何定位。,事业部层面：解决既定产业内的竞争战略问题，如成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。,公司战略,经营战略,职能战略,职能部门层面：解决如何发挥部门作用以实现公司总体战略和事业部战略。,7,二、战略层次,(一）公司战略 考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务，对达到目标所需的资源进行分配等等。 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关注点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与那些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等,8,二、战略层次,（二）经营战略（竞争战略） 考虑的是企业一旦选定了某种类型的业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西 （三）职能战略：在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化，,9,三、战略分析的技术,（一）SWOT分析,外部环境分析,宏观环境 行业环境,内部环境分析,资源 能力,将 内 部 优 势 与 外 部 机 会 结 合,战 略,10,（一） SWOT分析,1. 环境分类,11,2. 环境分析,（1）宏观环境分析,政治环境 经济环境 法律环境 技术环境 人口环境 自然环境 社会文化环境,12,（2）行业环境分析,替代品 的威胁,潜在进入 者的威胁,买方的讨价还价能力,供方的讨价还价能力,潜在入侵者,行业中现 有企业之 间的竞争,供应商,替代品生产商,消费者,13,（2）行业环境分析,行业中现有企业之间的竞争,竞争者的多少及力量对比 行业增长 固定费用或 存储费用 差异化与用户的转换成本 行业内生产能力大幅度提高 企业退出壁垒,14,退出壁垒,经不住汽车利润诱惑，2003年底，经过一系列快速决策之后，奥克斯集团收购了沈阳双马汽车95%的股权进军汽车业，并于2004年3月推出低端SUV产品“原动力”。但在短短一年之后的2005年3月，奥克斯便宣布因为感到进军轿车制造领域无望而退出汽车制造业。同时，部分经销商一夜之间神秘消失，购车时承诺的保修成了泡影。同时，奥克斯汽车的零配件也停止生产。霎那间，已经销往市场的近2000辆奥克斯SUV成了“没人管的孩子”。,15,（2）行业环境分析,新进入者的威胁,规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 分销渠道 政府政策,16,（2）行业环境分析,替代品的威胁,替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的战略 用户的转变费用,17,（2）行业环境分析,消费者的讨价能力,用户的集中度 本行业产品的标准化程度 用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 转换费用 用户后向一体化的可能 本行业前向一体化的可能 用户的盈利能力 产品对客户产品质量的影响程度 拥护掌握行业信息的程度等,18,（2）行业环境分析,供应商的讨价能力,供应商的集中程度与本行业的集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应商的重要性 供应品对于本行业的重要性 供应品的特色和转换移成本 供应商前向一体化的可能性 供应商前向一体化的可能性,19,（3）企业内部条件分析,什么是竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势: 拥有对关键资源的特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,20,（3）企业内部条件分析,竞争优势的来源,竞争优势 的来源,基于资产,基于能力,基于资源,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,21,（3）企业内部条件分析,从资源到竞争优势 资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人） 张维迎,22,（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）,BCG矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略选择：发展、维持、收获、转移。,23,（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）,运用BCG矩阵分析不同业务单元的基本特征、核心预算指标的选择以及相应的预算管理模式。,业务单元预算指标选择与预算管理模式,25,（三）价值链分析,价值链,26,（三）价值链分析,三种基本的竞争战略 低成本 差异化 集中一点,27,战略的两个层次,28,第2节 战略、计划与预算管理模式,战略、计划与预算之间的关系,29,第2节 战略、计划与预算管理模式,战略与预算系统的链接,S W O T 分 析,公司战略,战略预算,预算考评,预算实施,年度预算,基础分析,预算制定,预算实施与评价,30,一、预算管理模式的选择,（一）公司战略决定年度预算导向,高,低,高,规模导向,收益导向,31,（二）规模导向下的预算管理模式,1.以资本预算为核心的预算管理模式（初创期） 初创期的经营与财务特征 风险来源: (1)产品定位及投资风险 (2)融资风险初创期的战略管理重点 预算管理的重点主要包括: 投资项目的总预算 进行资本支出的项目评价 根据投资总预算，编制分期的现金支出预算 在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算 对资本出预算的监控与管理 资本支出预算的考核,32,（二）规模导向下的预算管理模式,2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）,33,（二）规模导向下的预算管理模式,2.以销售为核心的预算管理模式（成长期） 预算编制思想是: 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算； 以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算； 以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 成长期的特征 成长期的战略重点：不在财务而在营销上 以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点,34,（三）收益导向下的预算管理模式,1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）,35,（三）收益导向下的预算管理模式,1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期） 成熟期的经营和财务特征 成熟期的战略重点 以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑 ： 成本预期=现实售价-期望利润 以成本为核心的预算管理模式的优缺点,36,（三）收益导向下的预算管理模式,2. 以现金流量为核心的预算管理模式 （1）衰退期企业 衰退期的经营与财务特征 衰退期的战略重点 （2）企业日常财务管理,宝钢集团的现金流量预算管理 1998年左右宝钢实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”预算模式，现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。,37,（三）收益导向下的预算管理模式,2. 以现金流量为核心的预算管理模式,38,（三）收益导向下的预算管理模式,3.以利润为核心的预算管理模式（集团化、多元化企业）,39,（四）预算管理模式的新发展,1.基于公司战略预算目标的预算管理模式 （1）现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷 顾此失彼的目标和指标导向 以净资产收益率分析为例 强调结果的关注，对过程的监控力度不够,40,1.基于公司战略预算目标的预算管理模式,（2）基于公司战略预算目标体系模型,41,1.基于公司战略预算目标的预算管理模式,该模型设计的基本思想： （1）公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多元化的 综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量“增加股东财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标” 青昌木彦.基业长青 惠普公司确定的公司目标,强调增长 让员工有满足感 组织管理 贡献社区与社会,获取利利润 引导容户需求 集中专业领域,42,1.基于公司战略预算目标的预算管理模式,该模型设计的基本思想： （2）预算目标指标体现、落实于关键业绩指标 （KPI，Key Performance Indicators） （3）三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数 KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则： Specific Measurable Attainable Related Time-bound,43,1.基于公司战略预算目标的预算管理模式,该模型设计的基本思想： （4）关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理 （5）三维设计与KPI指标体系能够构架和锁定预计利润表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便直接作为经营预算、资本顶算、财务预算的编制依据,44,2. Kaplan预算模式,45,平衡计分卡（BSC，Balance Score Card）,46,3. 改进的Kaplan预算模式,筹措资金,战略更新,连接战略 与预算 目标确定 战略措施 滚动预算,反馈报告,假设检验,检验、学习和适应 因果联系检测 动态模拟 突出战略,完成战略循环 战略反馈 管理人员会议 经管责任,战 略,平衡计分卡,预算及其他KPI,投入,产出,战略学习循环,管理控制循环,47,3. 改进的Kaplan预算模式,改进的Kaplan预算模型是否能够与奖惩制度结合在一起呢?,财务指标 预算 根据预算计算 非财务指标 客户 内部流程 人力资源,固定工资（货币性） 构成 标准 奖金（货币性） 总量确定 评价 非货币性 提升 住房等,绩效考核指标,奖惩制度,奖惩资源,48,价值驱动因素 . 收入增长 . 现金利润率,现付税金 营运资金 资本性支出,减,6. 加权平均资本成本,权益资本 负债资本 资本结构,持续增长,第3节 预算目标的确定和分解,一、预算指标体系的形成 （一）企业价值链分析 1.企业价值及其驱动因素,（一）企业价值链分析,2.价值树,经济利润,差幅,投资资本,投资资本回报率,加权平均资本成