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1,中层干部管理实务,新起点顾问公司,2,课程收益: 1.明确中层管理员的角色定位. 2.掌握中层管理员的核心技能. 3.提升工作效率,提高团队协作能力.,3,课程重点,一、企业中层干部怎样做人? 企业经营的目的与中层干部职责 企业中层干部怎样与上司相处 企业中层干部怎样与平级相处 企业中层干部怎样与下属相处 二、企业中层干部怎样做事? 企业中层干部应具备的能力 企业中层干部的管理工具 三、企业中层干部的职业化修炼 个人SWOT分析 个人与企业的新型关系 职业生涯分析与规划 升迁有道 四、回顾与总结,4,中层干部的职责,案例:人力部新任李经理的困惑 中层干部的方位图:,高层管理者,中层管理者,基层人员,决策层(领导层),中间层(执行层),基层(操作层),5,中层干部的职责,中层干部有三重角色 下属 平级(行) 上司,6,作为下属,遵循三项基本准则: I. 职权基础来自上司的委托或任命 II. 代表上司的一种职务行为 III. 管理好上司 常见的角色错位: I. 民意代表 II. 领主 III. 向上错位 IV. 自然人,7,如何与上司相处,1、不要议论上司的是非-朱元璋与徐达 2、敢于承担责任-这批货款谁来负责? 3、将事情做到位-张三李四买苹果 4、学会扮黑脸-黄金搭档,8,作为平级(行),互为内部客户关系: I. 他是客户, 我是供应商 II.同事是我的衣食父母 III.克服“客户陷阱” 常见的角色错位: I. 外部客户才是我们的衣食父母 II. 自己岗位(部门)的价值最大 观看五官争功,9,企业内顾客 服务,下工序就是顾客。 工作质量决定产品质量。 要使最终顾客满意, 必须从企业内顾客满意开始。,作为平级(行),10,如何与平级相处,1、懂得分享,勇于承担众口铄金 2、有亲和力猪八戒的魅力 3、彼此尊重教训别人的下属 4、效果第一,道理第二异曲同工,11,作为上司,上司的五个角色:管理者、领导者、教练、变革者绩效伙伴 作为上司的几个转变: 工作内容: 业务 管理 工作方式: 个性化 组织化 人际关系: 感情 事业 工作力度: 守成 变革 管理方式: 指挥 授权,12,如何与下属相处,1、教练式主管胖子减肥 2、制度要实用停车放气 3、距离产生美适度距离 4、要管更要理应人施管,13,考考你:这次招待费如何处理?,业务部小赵和司机出去送货,到客户目的地时客户工厂刚好是下班时间,要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙要求小赵请他吃饭,三个人吃饭共花了68元。你是业务部经理,第二天小赵找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你,1000元以下的费用审批有你全权处理,不用请示老板。 请问:你是否会给小赵签字报销?,14,课程重点,一、企业中层干部怎样做人? 企业经营的目的与中层干部职责 企业中层干部怎样与上司相处 企业中层干部怎样与平级相处 企业中层干部怎样与下属相处 二、企业中层干部怎样做事? 企业中层干部应具备的能力 企业中层干部的管理工具 三、企业中层干部的职业化修炼 个人SWOT分析 个人与企业的新型关系 职业生涯分析与规划 升迁有道 四、回顾与总结,15,中层干部应具备的能力,1、执行力 2、有效沟通 3、时间管理 4、团队建设 5、学习能力 6、压力管理 ,16,执行力的重要性,上有政策,下有对策; “非知之难,行之惟难;非行之难,终之斯难”-知道不是最难的,行动才是最难的;不仅行动是最难,善始善终才是最难的。(温家宝 2007年5月4日),17,培养执行力的要点,a.有效执行需要人们关注具体问题 b.让合适的人作合适的事 c.妥善处理绩效差的人 d.管理队伍必须首先具有执行力 e.把执行看作一个系统问题来看待 f.建立及时跟进的制度,18,培养执行力的要点,g.实行着眼于执行力的绩效管理 h.沟通是有效执行不可缺少的要素 i.把事实真相作为执行的基础 j.对工作流程给予足够的关注 k.工作计划必须是合理的、可执行的 l.当情况改变时尽快修改工作计划 m.适时评估是有效执行的保证,19,有效授权,授权的三种类型: I. 应该授权的工作:风险低、经常重复、下属能够做好(更好) II. 可以授权的工作:工作带有探索的性质,有一定风险性、下属有一定基础,锻炼下属 III. 不应授权的工作:设定工作目标、重大决策、财务权、人事权,20,影响执行力的因素, 对偏差缺乏敏感性 不注重细节,不追求完美 制度没有始终如一执行 制度不严谨,朝令夕改 管理者没有常抓不懈 监督不力或没有监督的好方法,21,案例:这次争吵能否避免?(以下是品控部王主管和生产部李主管的对话) 王:“李主管,最近我们的产品质量有下降的趋势,是不是” 李:“不可能,我们生产一线的员工质量意识很强,产品质量怎么可能下降呢?” 王:“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量,根本不管质量,上次我们就查出一批不合格产品,再说” 李:“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题,其实绝大部分还是好的,何况你们品控部的人” 王:“品控部的人怎么了?我们完全是为公司的信誉考虑!” 李:“难道我们生产部的人就都是为自己考虑?”,有效沟通,22,什么是有效沟通,有效沟通是为特定的目的,把信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成共同协议的过程。 小游戏:撕纸,23,有效沟通黄金定律,信 任,信 任,信 任,信任的五个维度:正直、能力、一贯、忠实、开放,24,沟通三步曲,说 听 问,25,如何说?,宜精不宜滥 注意语气和语调 善用肢体语言 小游戏:托下巴,26,如何听?,身体前倾 适时回应 设身处地,27,如何问?,开放式问题 封闭式问题,28,沟通技能实务,怎样同上司沟通? 选择时机 资讯和数据 解决问题 简明扼要 充分尊重 不推卸责任,29,沟通技能实务,怎样同下属沟通? 下达命令:正确传达命令意思、提升部下的接受意愿; 赞扬:态度要真诚、内容要具体、注意场合、间接赞美; 批评:尊重客观事实、不要伤自尊、友好地结束批评。,30,沟通从 开始,沟通无极限,31,时间管理,时间诊断 消除浪费 统一安排 要事优先,32,如何诊断自己的时间,第一步:记录时间耗用的实际情形。管理者对时间的运用是直接有关有效性和成果的。 第二步:做有系统的时间管理。 a.首先找出什么事根本不必做。“这件事如果不做,会有什么后果?” b.哪些事可不必自己亲自做。“时间记录上的哪些活动可由别人代为完成而不影响效果?” c.管理者浪费了别人的哪些时间。“我常做哪些浪费你的时间又不产生效果的事情?”,33,消除浪费时间的活动,现象1:由于缺乏制度或远见而产生时间的浪费。同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。 现象2:人员过多,常造成时间的浪费。大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系。 现象3:组织不健全,会议太多。会议应是不得已的例外,不能视为常规。 现象4:信息功能不健全或信息的表达方式不当。,34,统一安排自由时间,时间分割成许多段,等于没有时间,应保留出相当份量的一段连续性的整块时间。,35,要事优先,要使工作卓有成效,必须集中精力。把重要的事情放在前面先做,而且每次只做好一件事情,是加快工作速度的最佳方法。在以下两方面尤须注意: 摆脱昨天。摆脱已经不再有价值的过去,把资源投入到创造未来中去。要“出新”,必从“推陈”着手。 先后次序的考虑。确定优先次序的几个原则:重将来而不重过去;重视机会,不能只看到困难;选择自己的方向,而不盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。,36,第二象限工作法,紧急 不紧急,I 紧急状况 迫切问题 限期完成的会议或工作,II 预防措施、价值观的澄清 计划 创新能力,III 造成干扰的访问、电话 某些会议 符合别人期望的事,IV 忙碌琐碎的事 电话闲聊 逃避性活动,重要 不重要,37,团队建设,团队建设中重点关注:正确用人、培养下属、激励下属和冲突管理,38,正确用人,a.合理的组织结构和岗位要求 b.用人所长,容人所短 c.只有经得起绩效考验的人, 才是可以重用的人 d.企业价值观的要求 e.团队成员的互补性,39,培养下属,培养下属是中层干部的工作内容之一,培养下属常用的方法有:OJT、专题培训、委职锻炼、业绩辅导,40,培养下属,教导下属的时机:出现问题时、重大贡献时、阶段性、项目性,41,培养下属,纠正下属不良行为的四个步骤: a.描述下属的工作行为 b.指出行为的影响 c.听取下属的解释 d.将来如何改进,42,培养下属,不同时期的培养策略,43,附:下属行为之八荣八耻,八荣:爱岗敬业、遵纪守法、积极改善、业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故; 八耻:不负责任、违章乱纪、消极抵制、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。,44,激励下属,激励的原则: 公平公正 多样性 及时性 持续性,45,激励下属,激励的方式: 物质激励 非物质激励军队的激励方法,46,附:需要层次理论,一般激励因素 需要层次 组织措施 成长提升 自我实现 地位尊严 尊重 志同道合、友谊 归属,有挑战性的工作 工作的成就感,职务、职称 承认 责任,管理的质量 和谐的团队 工作条件 福利 职业安全,基本工资 饭堂、宿舍 亲属,保障、稳定 安全,衣食住行 生理,47,冲突管理,冲突的特点: 传染性 突然性 侵略性 润滑性 宣泄性,48,冲突管理,新型冲突理论: 维持适度冲突 管理重要冲突 避免情绪泛滥 自我反省,49,冲突管理,处理消极冲突: 无视冲突 缓冲冲突 适当妥协 更高的目标 有效的改变,50,冲突管理,激发积极冲突: 鼓励冲突 “小道消息” 引进外人 组织重建,51,学习能力,学习能力的重要性: 21世纪唯一不变的是变化 适应变化的唯一方法是学习,52,学习能力,学习的途径: 理论学习 工作实践 周围同事 世事洞明皆学问 人情练达亦文章,53,压力管理,压力的两面性 适当压力 过度压力,54,压力管理,管理压力的方法: 善于转化为动力 热爱自己的工作 加强培训,提高能力 合理安排工作计划 不要试图一个人承担所有的压力 (6)适当的释放和休息,55,中层干部的管理工具,目标管理 PDCA与DAMIC循环 报表管理,56,目标管理,目标管理是一种以目标为导向的管理方法。通过向员工提出指标或量化任务,围绕目标开展工作,清除影响目标实现的障碍,最终提升团队工作绩效。,57,目标管理的作用,资源配置 动力压力 纠正偏差 经验活力,58,目标管理三部曲,(目标分解、员工参与) 目标制定 考核激励 过程管理 (业绩考核、有效激励)(及时沟通、改善提高),59,目标制定的SMART原则,具体的 可衡量的 可接受的 现实可行的 有时限的 附:某企业的绩效目标,60,PDCA与DAMIC循环,PDCA循环,处理,A,检查,C,计划,P,执行,D,PDCA循环四个阶段,61,PDCA与DAMIC循环,DAMIC循环 定义:正确地定义问题 测量:改善测量系统测量问题 分析:科学地分析原因 改善:提出对策,付诸行动 控制:效果评估,持续改善,62,报表管理,常用报表及管理 (1)作业计划 (2)作业进度 (3)质量报表 (4)成本报表 (5)异常情况报表 附:相关作业日报示例,63,课程重点,一、企业中层干部怎样做人? 企业经营的目的与中层干部职责 企业中层干部怎样与上司相处 企业中层干
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