www.adfaith.com从商学院到咨询公司从商学院到咨询公司，这似乎是一条标准的道路，不论在哪里，我们都以小组的形式工作，用管理的语言沟通，讨论模型与工具，无尽的Brainstorm、案例加PPT构成了我们的生活，这一切是如此相似，以至于人们习惯于把咨询公司称之为后MBA教育，而我进了咨询公司以后，也依然保持着许多工作、生活、学习上的惯性。然而，咨询又与商学院有着本质的区别，相比于商学院的案例教学，咨询顾问的实际工作更具体、更系统、更复杂。首先说”更具体“。国内的MBA教育，更多是融合了传统的教育模式与哈佛著名的案例式教学二者特点的一种模式。但不论怎么变化，MBA教育的核心仍然是最大程度的总结商业的共性，提供普遍适用的工具和方法，比如迈克尔波特的三大战略和价值链理论，比如卡普兰的平衡计分卡和战略地图，这都是MBA的必修课。这些理论工具都提供了能够解释大部分商业现象的框架，同时又具备相对完整的逻辑结构，用咨询业的话讲，就是符合M.E.C.E.的标准。掌握了这里理论工具，就具备了解决商业问题的基础，然而现实中咨询要解决的问题要比这些更加具体。拿服装公司举个例子，MBA学生从理论出发，大概可以认为这个企业应该有原料采购、成衣生产、仓储物流、营销、销售等业务部门；但是，实际上可能完全不是这样。这首先是由于商业的激烈竞争和生产力的高度发达导致的高度专业化，一个企业很可能只在整条价值链上占有几个环节，如虚拟生产是把生产外包给专业厂商，3PL解决了物流专业化的问题等；其次是由于精细化管理出现的管理细分，如价格管理有吊牌价和零售价的区别；此外，因为商业模式不同也会出现管理的千差万别，拿销售渠道来看，优衣库倾向于在自有的卖场中经营、李宁招募了大量的代理商、凡客则专注于网络销售这种价值链的强化、提升、拆分、组合导致原来在逻辑上看似顺理成章的事情演变出了无数细节，而在这些细节上的创新与效率正是一个企业核心竞争力的来源，眼下的咨询顾问更多关注的就是帮助企业解决这些更加细化的问题。第二是更系统。专业化运营带来的是效率的提高，但是对企业而言，如何选择价值链上的环节进行创新并打造自己的核心竞争力就显得非常重要了，有的企业专注于品牌运营比如耐克的运动服装，有的企业还涉猎零售环节比如优衣库，这种看似简单的差别带来的是一个企业的治理管控、组织结构、人员配置、制度流程、薪酬绩效等一系列的巨大差异。举个例子，如果可口可乐决定从碳酸饮料进军果汁市场，那么他的期望规模和利润和碳酸饮料一样么？是否建设和碳酸饮料一样的组织结构、生产体系、薪酬模式？有哪些资源可以共享，哪些又不行？这些系统工作中你都能看到咨询公司的影子？西班牙著名品牌ZARA以其供应链的敏捷反应著称，然而这不仅仅是供应链的问题，包括其产品设计、面料采购、品牌宣传、定价零售等一些列环节都与大家常见的服装品牌企业运营模式完全不行。这也是为什么传统的服装供应链模式无论如何做不到ZARA的快捷高效的原因。这，就是系统的力量。最后是更复杂。从某种角度上将，咨询顾问追求的很大程度上是一种商业逻辑上的完美，或者尽量趋近于完美；但这种逻辑在现实中往往面临着巨大的执行难度，如何将逻辑上的严密演变成企业毫无折扣的执行，这也是咨询顾问在工作中要面临的挑战。举个例子，传统西方管理学中，董事长和总经理是有明确的分工的，但是在中国，尤其是民营企业中，这种分工是非常不清晰的，这就是无数中国民营企业面临的治理问题。在中国的国有企业中，还有更复杂的问题是这些企业中往往还有专职的党务负责人，这就形成了董事长、总经理、党务负责人（常常这三个职位是由两个人任职的）分权的问题，这在西方管理学中是完全没有的涉及的领域，解决这些问题要涉及到的不仅仅是商业问题。不仅如此，如果是一家上市公司，又引入了国际资本的话，情况将更加复杂，中国的国有企业往往是党管干部的模式，但是西方的公司治理要求董事会任命核心人员，那么到底谁有最后的决定权呢？这正式咨询公司在中国面临的无数复杂问题中的一个。当然，不论咨询又多么具体、系统与复杂，最后都要问计于最基本的理论与工具，这也是MBA教育的重要之处。每个咨询顾问在开始都是接受最基本的商业管理理论教育，通过实践的总结，最后又形成了创新的理论和工具。而正是这种周而复始的总结与创新成就了我们今天的不断进步的商业文明。