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本文为经理人网投稿文章,未经授权,不得转载。(作者:周爱国)前几天,和一位来公司的客户闲聊,据他介绍,现在因为金融危机影响,福建等地的企业破产的很多。工商部门提供的数据是,每天至少有一家企业宣布破产,能参加第一次年检的企业不到30%,能有机会参加两次年间的企业不到10%。也就是说,很多企业实际上运行不到三年就收场了,可见企业经营的难度之大。但是我想,这不光是现在福建一些地方的情况,也不光是金融危机后才出现的情况,随着市场竞争的加剧,优胜劣汰是很正常的事。任何企业都无法避免竞争。那么,在激烈竞争的环境下,什么企业才能生存下来呢?结合这些年的经营活动,加上我的思考,我觉得,企业要想永续经营必须做好三方面的工作:首先是创新,第二是供应链的管理,第三就是要有自己的品牌。可以说,这三项工作是企业永续经营的杠杆,是企业管理的重中之重,缺一不可。只要把这三项做好了,就可以撬动其它工作,带动其它工作的有序开展,让企业长久运行下去。一、创新。创新是一个企业赖以长久发展的基本条件。但是,创新的面到底有多宽,涉及的领域有多少,取决于每个企业实际的竞争状态和行业环境。对我们来说,因为产业的差异,跨越行业较大,不是所有行业都离不开创新,或者说在有些行业,对我们来说创新还不是当务之急。仔细分析一下我们的现有产品。我们的产品从行业属性差异来看,可以分为三个板块:食品、饲料和肥料。饲料板块目前主要是赖氨酸和苏氨酸及玉米副产品,对这些产品来说,创新不是首要的,重要的是质量、品质和成本。作为大宗原料,创新不是最重要的竞争力。产品只要严格按照行业标准执行,质量稳定,品质保证,在目前的竞争格局下,成本领先就可以长久的立于竞争的不败之地。食品板块就不一样了。我们的食品板块有两类产品:一是大包装味精,一是小包装味精。大包装在目前的竞争形势下,它强调的仍然是质量、品质和成本,作为大宗原料,其产品属性是一样的,暂时产品的竞争还没有到要通过创新才能生存的地步。因此,对大包装味精来说,当务之急仍然不是创新。食品板块的另一个产品小包装则大不相同,可以说没有创新,产品就难以生存。即使暂时活下来,也不可能走出去,更不可能在今后的竞争中存活下来。因为小包装产品面对的是千千万万个终端消费者,而消费者的喜好又是经常变化的,我们不可能以不变应万变还能长久生存下来。而现实是,我们的小包装味精自2003年至2008年的五年时间,没有主动开发过一款新产品。也就是说,五年时间,市场发生了很多变化,但我们始终以不变应万变,几乎是至市场变化于不顾。 那么,这五年时间小包装市场到底发生了哪些变化呢?至少有三大变化:一是增加了产品类别,如鲜味王产品;这个产品说起来也很简单,就是把含量不够99%的味精再加工成粉末,然后加入2%-3%的I+G,就成了一个新产品。而且很多厂家在宣传这个产品时都宣称,这是第二代味精,属于味精的换代产品。前一段时间,我到书店发现有一本调味品的书,也是这样介绍,说这是换代产品。现在,很多厂家都在生产,比如太太乐,价格每件都在200元以上。产品稍微一改进,成本没增加多少,附加值就高了,利润就上来了。但是,我们对这一类产品却视而不见。实际上,鲜味王在四川、重庆、福建等地都有很大的市场。像川渝两地,早晨都喜欢吃面食,就离不开这个产品,因为它融化速度快,易于快速入味。在我们本地,太太乐的这个产品也有很大市场,因为它入味快,易溶解,所以很多做凉菜的餐厅都喜欢用。而我们现在的产品和它们相比,就显得有很多不足,颗粒产品肯定不会溶解那么快,也就逐步丢失了这部分市场。二是包装形式发生了变化,市场上出现了瓶装味精;说到底,通过包装形式的变化来不断创新产品,对味精来说是再适合不过了。现在各厂家生产的味精都是执行同一个国家标准,质量相同,在产品本身上已经没有什么差异可以挖掘了,引进新的包装材料或形式就是一个很好的办法。因为现在的味精都是袋装,消费者买回家以后,还要装到其它容器里,否则浪费就很多,使用很不方便。如果我们能够改变包装形式,生产一种瓶装味精,避免消费者买回家再装到其他容器,就会大大方便消费者,也会因此增加产品的附加值,利润也就随之而来。但是,这样的包装变化,对我们来说来得太迟了。在今年年初,我在小包装的年度规划里,才开始计划在今年推出瓶装味精。现在,这款产品在八月份就可以上市了,但感觉这个工作还是过于迟缓,没有专人来做。三是包装规格不断变化,800克、2000克、2250克等新包装规格层出不穷。味精的国家标准没有限制可以改变包装数量,这实际上就是产品创新的一个机会。而我们这几年,在包装规格上基本上刚投放市场什么样,现在还是什么样,一直墨守成规,没有在规格上有所创新。现在,市场上很多厂家在包装规格上作文章,这不是投机取巧,而是具有行业特点的创新。像800克、2000克和2250克产品,有不少厂家在生产。但我们上半年在计划推出800克和1800克产品时,却犹疑不决,一拖再拖。当时推出这两款产品,除了是因为适应机器包装的变化,因为机器包不了2500克这种大尺寸产品,很重要的一个因素就是产品创新。因为908克产品价格已趋透明,各销售环节利润微薄,逐步丧失了再经营的积极性,成了鸡肋产品,另辟蹊径刻不容缓。通过增加800克产品,可以有效缓解竞争的压力,企业在增加利润的同时,也可以增加销售渠道的利润,是在不丧失企业利益的前提下解决了竞争问题。1800克的情况也是类似,目的就是为了在部分2500克竞争激烈的市场,逐步替代。可以说,推出新产品,就是应对市场竞争最好的办法。类似成功的例子我们不是没有,几年前908克的推出就是一个非常成功的案例。当时,1000克产品的销量已经占到了所有小包装销量的70%,但是也和今天的908克一样,各环节没有利润,没有经营的积极性,市场开始受到竞争对手的蚕食。我们适时推出了908克产品。当时,这个规格产品市场上并不多见,但是我们敢为天下先。现在,908克已经替代了1000克成了主导产品。但是,市场竞争没有止境,现在908克又面临了新的问题,用新的包装规格解决理所当然。再一个就是我们的肥料板块。复混肥说到底也是个品牌认知度低的产品,受行情变化影响很大。但是,如果我们在复混肥市场能够做一些创新,我认为市场的竞争格局就会发生变化,避免我们把自己置身于价格竞争之中。前一段时间开发的花肥就很有创新意义,但是,美中不足,我们把花肥定位为送礼产品。现实中,花肥作为一种肥料,实际上是不适合送礼的。大凡礼品都要给人以尊重感,甚至物以稀为贵,越稀有越能体现对人的尊重。但是,肥料送人不具有这样的特点。谁没有收过别人礼物,但我们收到过几份肥料的礼物呢?花肥的创新很好,只是不应该作为礼物,而是应该作为一款产品来推广。现在,物质生活提高了,人人家里都有几盆花,但是如何养花不是每个人都懂,而且最麻烦的是现在还没有一款这样的产品来帮助消费者给花施肥,很多人买回了花,没多久就死了。应该说,这个产品的市场机会是很大的。当然,我们的花肥作为一款创新产品推广还需要做一些改动。现在的包装精致是够精致,但是太大了,应该换一个小瓶子包装。换多大的合适呢?应以当年能用完为限。现在的包装,那么大的一个瓶子,因为每盆花用量少,买一瓶至少要用几年。这样的话,产品没用完呢,可能已经过期了。产品一过期,就会影响实际的施肥效果,最终会影响到产品本身的质量。消费者对产品质量一旦发生质疑,产品的寿命也就不长了。总之,我们现有的产品里,小包装和复混肥有很多可以创新的地方,值得我们花精力去挖掘。对这两个产品,公司应该给予更多的支持和关注,而不是限制。实际想一想,有哪个产品能长盛不衰呢?产品也和人一样,有它的生命周期。所以,更新换代是必然的。二、供应链管理在军事上有一个共识,仗打的是后勤保障。同样,作为企业来讲,竞争的最后可能拼的就是供应链。谁的供应链有优势,比对手更高效,说就会最终在竞争中脱颖而出。对于一个企业来说,供应链分为两部分:一是上游供应链,二是下游供应链。上游供应链是指为生产的正常运转提供原材物料的供应工作。下游供应链是指将产品提供给客户的供应工作。但是,多年来,我们在供应链的管理上存在着三大偏差:一是重上游供应链,轻下游供应链;这几年,企业的发展很大程度上得意于不断增加的新项目。每上一个新项目,就成功一个,就让企业跨上一个新台阶。这种发展格局,决定了我们自觉或不自觉的养成了一种重生产的思维定势。所以,我们说到底是一个生产型的企业。因此,习惯上重视上游供应链,因为上游供应链是否顺畅直接影响了正常的生产秩序。但是,却没人或很少有人关注下游供应链是否顺畅。下游供应链出现问题,我们往往是作为个案来解决,不会从我们的管理系统来考虑。甚至有时候,下游供应链出现问题了,我们会有意无意的以成本做借口来推脱。当我们把下游供应链问题的解决上升为成本问题的时候,往往意味着实际上可以不解决了。前一段时间,我介绍蒙牛的物流速度是以小时计算的,而我们多少年了总是以天来计算。很多人不理解,以为蒙牛和我们不属于一个行业,它的下游供应链的要求实际上是行业属性决定的,因为酸奶就是几天保质期。这是我们想当然了。我说的蒙牛的下游供应链的速度是指它的奶粉,蒙牛的奶粉给客户的交货速度是以小时计算的。里面不存在保质期的问题。实际上,奶粉的保质期和味精应该是接近的,至少还没有到必须以小时来计算交货时间的程度。但是,蒙牛为什么要这样做?我想,这就是蒙牛发展速度快的原因。蒙牛能跑出火箭的速度,不只是企业规模,背后支撑它的首先是下游供应链的速度。二是重主导产业的上游供应链,轻附属产业的上游供应链;作为大包装附属产品的小包装产品,现在断货已经是家常便饭了,这也是客户对我们投诉最多的问题。而断货的原因总是包装袋跟不上了。不是包装袋出现了质量问题影响正常生产,就是包装袋的交货迟缓,出现断货。总之,感觉一直以来总有解决不了的问题,而且是同一个问题:包装材料。试想,如果赖氨酸或者大包装味精的包装出现问题会是什么样?毫无疑问要停产。主产品一旦停产,问题就大了,从上至下都会高度关注,甚至就是一个事故。但是小包装的停产却稀松平常,几乎是常有的事,知道的人不少,但关注的人不多,解决的人更少。所以,大家就感觉小包装的断货问题是解决不了的,长此以往大家可能也就见怪不怪,不以为是问题了。这就太可怕了!三是重主导产业的下游供应链,轻附属产业的下游供应链。地处宁夏这样一个西部偏远地区,经常受到物流影响,应该说这没什么可奇怪的,这是地域的局限性。但是,每当下游供应链出现问题时,我们多年来的解决思路都是先保住产品,再保附属产品。这个思路对回笼资金,确保资金链来说,是非常必要的。但是,它并不意味着非得影响附属产品的供应。以小包装为例,它基本上都是在西北市场销售,都是汽运,不会挤占物流指标,应该说不会受到大的物流环境的影响。但事实并非如此。因为我们过于关注主产品的下游供应链,所以附属产品的供应链往往问题较多。现在,小包装的客户对我们意见最大的就是经常会出现断货。不是车找不上就是没货。没货是包装问题,没车呢?前一段时间,有个奇怪现象,找不上车的时候,只要我出面找物流部经理,马上就会有车了。我估计是具体办事人员的职权问题,可能对价格控制过死,他做不了主。而且往往越是新市场,断货越严重,越不重视。谁都希望整车发运,但是,对新市场来说,刚开始不可能整车提货,小包装毕竟不是大宗原料,量很有限。说到底,我觉得还是重视程度问题。但是,同样是供应链问题,上游供应链和下游供应链对企业的贡献是不一样的。上游供应琏永远都是资金支出,不会产生收入,它体现的是资金占用,体现的是成本。相反,下游供应琏却永远是收入的来源,它不仅会产生收入,最重要的是还产生利润,因为货物只要卖出去才有利润。所以,下游供应链体现的是收入,是企业发展的基础。试想,如果没有了收入来源,还有资金支出的必要吗?还能支出资金吗?孰轻孰重,我们必须搞清楚。总之,下游供应链的背后是企业的资金链,下游供应链的中断就意味着企业资金链的中断,其严
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