中国营销经典案例的十八堂课第三课案例 1 格兰仕微波炉的战略经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市 场 60以上的份 额，成 为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历 次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和 专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利 润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于 300 元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾 经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生 产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的 韩国公司是不多见的。业内人士认为，200 多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行 为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。面对洋品牌可能的大退却，格 兰仕不是进攻而是选择了暂时 退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市 场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的 趋势。格 兰 仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市 场，培养民族品牌，使它 们 能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利 时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的 进口品牌。从长远看，格兰仕保持一些竞 争对手，也是 对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。 1998 年，格兰仕微波炉出口 额 5000 万美元，比上年增 长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于 韩国同类产品的 25。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格 兰仕不仅获得大批订单，而且 赢 得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目 标是再翻一番。为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998 年收购安宝路未果后，公司 总结了 经验教训，今年将重点 联合政府部 门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并 购工作 对海外品牌企业一视同仁。（资料来源：吴健安 市场营销学高等教育出版社 ）教学用途 本案例用于 战略环境分析、总体成长战略、 竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。案例分析 1、试分析格兰仕微波炉面临的 战略环境？2、评价格兰仕微波炉的一般性 竞争战略及其特点？ 3、为格兰仕微波炉制定恰当的市 场营销组合策略？【简要评析】微波炉属家电业的后起之秀，而格 兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格 兰仕微波炉也就是在 这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市 场，以质量取胜。面 对众多的洋品牌，如 LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市 场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。同时，微波炉市场的竞争也进 入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到 300 元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我 们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤 ；二是以次充好，低价低 质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却 战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留 给别人，自己寻找、开 发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。企业的发展离不开竞争对手，面 对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。案例 2 TCL 进军 IT 行业一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和 5000 万注册资金，发展到 600 人，700 余家专业经销商，8 亿元销售额，名列国内 PC 前五名，这样的业绩堪称辉煌，但 TCL 电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由 TCL 销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩 头责任重大：TCL 电脑 科技有限公司是 TCL 集团在 IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集 团向信息产业进 行战略转移的成败。TCL 与 ITTCL 迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：TCL 集团的早期雏形是 1980 年的惠阳地区电子工业公司，1981 年公司与港商一起创办了当时最早的 12 家合资企业之一的“TTK 家庭电器有限公司 ”，生 产录音磁带。1985 年，又兴办了中港合资的“TCL 通讯设备有限公司”， 1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL” 品牌。 1989年 TCL 电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。 1992 年， TCL 在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电 行业，当 时国内的绝大多数电视 生产线只能生产 21 英寸以下的中小屏幕彩电，25 英寸以上的大屏幕彩 电 80以上的市 场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL 抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL 彩电已稳居国内市场前三甲之列。从某种意义上说，TCL 接触 IT 的时间比彩电还早。 1989 年，TCL 集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫 JUKO 的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗 EGA 芯片，一年就能赢利 1 亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时 TCL 一年的利润不过才 1000 万元，这时李东生第一次感觉到 IT业与传统产业的强烈反差。正好 JUKO 要在国内找一个合作者，TCL 于是出资 60 万元，参股 5，在惠州合资成文寿华 科学园，主要生 产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润 放在首位，而是希望在 这个领 域积累经验，借此进入 IT 行业。1993 年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36的股份，成为寿华第一大股 东。到 1994 年，世界 IT 产业 格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势 逐渐丧失，李 东生当了寿华公司一年多的董事 长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华 感兴趣，李 东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991 年，TCL 已经创立了信息技术公司，致力于 电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、 销售TCL 金牌 MODEM、税控机和智能电表等。寿 华风波并没能挫伤李东生从事 IT 的积极性，他认为 IT 的方向没有错，但需要 经验的积累和时机的把握。此次风波之后，他首先加 强了TCL 信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。从寿华风波到 1997 年 TCL 在 IT 行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国 IT 业的发 展状况。这一阶 段恰逢 Internet 的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却 还没有一个清晰的概念。1997 年为 TCL 公司作 ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让 TCL 集团收购的意图，于是 TCL 用600 万元收购了开思公司，致力于大型企 业集团资源管理 电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投 资 350 万元控股做网 络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。1998 年初，Internet 主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑 3C 整合发展的趋势不可阻 挡，今天面向用 户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。 TCL 在通信与家 电领域都已颇有业绩，惟在 IT领域尚无建树。时至 1998 年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT 行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调 整公司战略，抓住 时机介入 IT 行业，基于对未来信息终端产业 的硬理解， TCL 集团把发展目 标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向 3C 融合领域拓展。但 IT 行业有硬件、 软件、信息服务、外 设、网络产品等多个领域，TCL 该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的 优势和克服自身的不足， 这 些问题都必须具体解决。此前收购开思与东通，事实上使 TCL 初涉网络基础软件和系 统集成业务，但步子 迈得不是很大，为了加快向 IT 行业进军的步伐， 98 年初 TCL 与台湾 GVC 合资 1.25 亿创立了TCL 致福 电脑公司。作为 TCL 进军 IT 行业的主战场，TCL 致福电脑公司拥有从 PC 整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无 线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、 销售能力，年产电脑 40 万台。 主要致力于 TCL 品牌电脑整机、周 边设备 及功能方案的研发、生产、销售及服务。TCL 进军 IT 行业的步伐并没有就此停止。 1999 年 4 月， TCL 向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资 1 亿元，取得金科公司 50股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL 向原北京翰林汇电脑科技公司注资 2200 万元，持有 40的股份，成 为第一大股东。同年 10 月，TCL 又出大手笔，在深圳 举行的中国国际高新技 术成果交易会上，TCL 集团宣布与美国天时太平洋（LOTUS PACIFIC）公司签订合约，双方各投资 1500 万美元，在深圳成立 TCL 国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、Cable Modem 等。同时在上海成立天讯公司，主营 ICP 业务，利用公司的 Cable Modem、机顶盒及专有的 Telweb 技术推出基于有线电视 的网上信息服务。几天之后，TCL 集团总裁李东生郑重宣布 TCL 信息产业集团有限公司成立，原微软中国区 总经理吴士宏女士出任 TCL 信息产业集团副总裁、 TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL 成为基于 Internet 全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息 产业的格局基本形成。中国 IT 业发展状况1997 年新年之初，中国 IT 业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把 P配置的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元 P的开局，国内各地的 PC 品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌 现出一大堆新的 PC 品牌，连冰柜、空调、 电视机的制造商也开始在 PC 制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。1997 年，联想电脑终于开始收 获耕耘多年的家用电脑市场 ，“家用就是联想 11”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个 别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日 趋势微， AST 的 ADV 系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和 Presario 几乎看不到了，IBM 的 APTIVA 始终曲高和寡。网络在 1997 年已经完成了舆论准备，进入实战阶段， IBM 在 1997 年推出其台式机“PC300GL” 和 “PC300PC”， 虽是台式机，但有 “专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销 量有限，却 为中国网络化时代到来 给出了引子，同时到来的还在 Oracle 总裁埃利森提出的 NC 概念，所 谓 NC 意即“网络 就是计