1FIDIC 合同条件下工程进度管理 摘 要：小浪底工程的合同管理采用 FIDIC 条款，在进度管理上，设置专职进度管理工程师，采用 P3 软件进行目标/基线进度计划的编制和修改，审批承包商的施工进度计划和资源配置，积极处理对进度工期影响大的合同变更，控制施工进度的关键节点，对工程进度实现了有效的控制，使工程的全部工期均按照目标/ 基线计划按期或提前完成，保护了合同双方的合法权益。在进水口、导流洞施工进度已经滞后 12 个月的情况下，依据 FIDIC 条款修改目标基线进度计划，改善承包商劳务组合，在 20 个月里完成了 31 个月的工程量，不仅追回了工期，而且把工期提前了一个月，为小浪底工程全面按期完工奠定了坚实的基础。关键词：FIDIC 进度管理 目标/基线进度计划 P3 软件 合同变更小浪底工程利用世界银行贷款，3 个土建施工标均采用国际招标，合同条件完全按 FIDIC 条款执行。进度控制按照 FIDIC 合同条件在特别条件第 7.1 款规定：“依照合同专用条款 14.1 款，承包商在接到工程师发布开工令之后的 56 天内，递交一份完整、详细的采用关键路径法或另一种网络分析系统的施工进度表，由工程师批准。施工进度表必须详细表明工程的不同单元与分单元；提出工作内容之间的顺序及关系，完成一项工程的次序，以及某一作业的启动如何依赖于其他作业完成。施工进度表还需表明承包商采购的设备及永久工程设备的情况，以及采购这些设备的现场交货日期。施工进度表一经工程师批准即成为合同的正式进度表。 ”合同特别条件第 7.2 款还规定：“考虑到实际工程进度，承包商应每 3个月向工程师提交一份实时修正的施工进度表。 ”小浪底工程咨询有限公司作为 FIDIC 合同条件下的工程师单位，全面负责工程的监理工作。根据合同划分情况，4 个工程师代表部均设置了进度控制专职工程师，从进度计划审查、跟踪、调整、验收等各个阶段进行全过程管理。一、P3 软件的应用为进度控制提供了有力保证1、利用 P3 软件制作详细的进度计划网络FIDIC 条款要求承包商递交施工计划进度表报工程师审批，并根据工程进度情况每 3 个月进行一次施工进度表修正。进度工程师为了有效地进行进度管理，达到进度控制的一致性，3 个国际标承包商和工程师均采用国际上较为先进和流行的 P3 软件进行进度管理。P3 软件可以制作内容翔实的资源与成本报告，进度计划横道图，所需任一时段内工程量直方图及其累计曲线，任一作业的开工和完工时间等图表。2、利用 P3 软件审查和修改进度计划网络进度工程师使用 P3 软件可以方便地以合同目标基线进度计划为基准，对每道作业的具体内容逐一核查，对所有分项工程进行复核计算。根据实际施工进2度计划，制作进度计划对比横道图，制作任一时段内工程量对比直方图及其累计曲线，比较任一作业的实际开工和完工时间与目标基线进度计划的差异等，从而达到对总目标进度计划实施有效控制的目的。小浪底工程四个标段在目标/基线计划的实施过程中，均有多次修改，鉴于各标段所承担的工程量、工程性质不同，计划修改的时段在 36 个月不等，一标修改计划 10 次，二标修改 25 次，三标修改 12 次。进度计划网络的修正使其更符合现场施工条件，便于进度工程师以合同目标进度为基准，查找影响后续作业的工作，及时采取果断措施，确保总目标进度计划的按期实现。3、利用 P3 软件优化网络进度进度工程师利用 P3 软件优化进度网络，确保关键线路工作按期完成。如三标合同中的第一个中间完工是 1998 年 2 月 15 日，承包商完成厂房 5 号、6 号机组混凝土浇筑任务，并将此区域移交给四标承包商。在该工程施工期间，由于承包商自身及设计变更等原因，厂房开挖进度一直滞后。如果按原施工方案从尾闸室进行厂房下部机坑开挖，则第一个中间完工日期不能保证。工程师通过 P3 软件建立的网络图进行分析，改变了厂房开挖的关键线路，在尾水管洞开挖之前进行厂房机坑开挖，采取厂房斜坡道方案开挖 5 号、6 号机坑，工程师果断发出厂房施工变更令，从而保证了第一个中间完工日期的实现。二、认真审批承包商的进度计划和资源配置1、目标基线进度计划的批准工程师在审查目标基线计划时，充分考虑合同进度计划、合同规定的各完工日期、合同谈判及协议书有关内容、承包商投标进度计划、已批复的施工措施等，并结合现场实际情况，对承包商提交的计划进行认真分析、研究，对不符合合同要求和不合理的部分，通知承包商进行修正。工程师审查和编制基线计划时，注重了以下几方面内容：中间完工日期和竣工日期要满足合同要求；工作分解结构（wBS）及其编码有科学性和完整性；工程项目、内容要完整、齐全； 施工工艺、工序及项目间的逻辑关系要符合技术规范要求；资源（设备、材料和劳动力）要满足施工强度要求；网络计划中关键路线要明确、合理、可行；施工强度、施工方法及现金流量是可行和合理的；施工总布置与招标文件提供的条件要一致；场区使用、施工进度与其他承包商及业主的关系要符合合同要求；主要施工机械设备进场计划，与各单项工程进度计划及施工强度、方法和布置对照。以一标为例，工程师在承包商多次修改、补充其进度计划的基础上，正式批准了以第 3 版为准的合同目标进度计划，该计划将整个大坝工程分为 33 个单项工程，可以根据不同区域和时段对加载的 831 道作业和 1019 个逻辑关系的主体工程进行层次清晰的进度管理。32、施工组织设计的批准一个合理的施工组织设计是确保实现进度控制目标的必要条件，工程师在审查施工组织设计时，主要考虑因素为：施工方案、方法与措施的优化，机构的设置和人员的配置应充足、简单和高效，资源配置和材料采购要满足合同工期要求，房建、辅企、加工等临建设施规划的可行性，安全、环保规划的合理性，料场、工作场地及土地的使用要规范， （0 尽量避开或减少当地老乡的干扰，与工程有关的其他事项。通常目标基线计划和施工总组织设计要同时报工程师审批。3、设备、材料到场和资源配置审查设备、材料的进场问题是进度控制的充要条件，进度工程师按照进度计划提醒承包商应该到场的设备和材料，在不同时段检查承包商的设备运行、材料和资源配置情况。对于不能满足进度计划要求的，及时向承包商提出整改意见，确保施工按照进度计划完成。主坝填筑设备到位充足、资源充分，各个中间完工日期和总工期均按期或提前完工。二标设备配置不足，如进水口高程 171 平台的固结与帷幕灌浆，承担任务的是其分包商，由于设备到位不足，进水口工期一度滞后。工程师在检查发现后，积极督促承包商增加施工设备，加快灌浆进度，挽回延误的工期。三、小浪底工程施工中采用的进度控制措施和手段1、控制进度计划的关键节点（1）发布开工令进度工程师通过发布工程开工令，来控制承包商关键项目的开始时间，发布开工令前进度工程师检查应具备的各项条件，主要包括：组织机构建立、设备人员进场、现场各项准备、施工措施提交等情况，保证承包商在资源准备充分的情况下顺利开工，为项目的顺利进展奠定基础。（2）签发进度支付凭证根据合同，工程师按照工程进度及时签发月支付凭证，通过月支付凭证，实现对承包商完成工程量的控制，避免承包商提前完成非关键线路的工程。（3）对已完工程进行验收、移交小浪底的合同条款规定了各分部工程的中间完工日，在中间完工日到达之前，进度工程师会检查承包商的进度，在剩余的一段时间内，进度工程师将剩余工程量按中间完工日倒排工期，督促承包商在规定的时间内完成各项工作。工程师对承包商完成合同规定的项目后，各分部工程逐项进行验收，验收合格后，移交给业主确认的接收单位。42、及时召开各种进度会议在施工过程中，通过各种进度会议，加强工程师和承包商之间的信息沟通，也是保证进度控制的主要手段。（1）日碰头会由现场工程师代表助理和承包商现场代表每天定时、定点在施工现场召开，主要内容有当日的施工内容、施工进度和对现场一些问题协商解决。（2）由工程师代表主持召开周进度会议，会前由主管现场的工程师副代表和承包商现场负责人共同巡视施工现场，对施工进度共同确认，会上由承包商负责人汇报上周进度情况及其与计划进度对比情况，安排下周进度计划，会后发备忘录给承包商。（3）前方总值班室召开双周进度会，重点解决工程的总进度协调和各标段间的施工干扰。施工中出现重大进度问题时，由总监理工程师组织召开专题会议研究解决。3、全面及时采集原始数据，及时调整进度计划（1）通过现场监理程师全面及时采集原始数据小浪底施工中各工作部位均采取 24 小时旁站监理，现场工程师随时记录本工作面的工程进度以及当班中存在的问题，形成了完整的班报和日报，并在此基础上整理汇总分析形成周报和月报，做到了对现场施工进度的全面掌握。（2）进度计划的检查、分析、调整进度工程师对现场收集的数据通过整理分析，与目标基线进度计划相对比，查找偏差，然后根据局部进度滞后或超前计划的情况，对进度数据进行整理、分析，找出偏差的原因；制定相应的措施，通过局部调整计划或改善资源配置等，使实际进度回到基线计划上来，最终按合同计划实现整个工程目标。4、积极处理合同变更和进度延期合同变更在施工中是难免的，小浪底工程出现了上百项各类变更，工程师和业主都给予了高度重视，正确对待各种变更，对发生的变更决不回避。对合同变更带来的费用增加和进度延迟，工程师针对现场条件，经过调查、分析、研究，客观、公正地界定费用和进度延迟的责任，如果是承包商的责任，督促承包商采取措施挽回延迟的工期；如果是业主方面的原因，业主和工程师也通过暂定支付、计日工、赶工费等方法给承包商增加费用，将延迟的工期设法赶回，确保工程按照目标基线进度计划完成，保护承包商和业主各自的合法权利和义务。5、为潜在发生的变更项目做好准备5在工程施工过程中，还存在一些潜在发生的合同变更，一旦发生必然会影响到工期的进度。小浪底工程规模大，地质条件复杂，潜在发生的变更因素较多。进度工程师根据以上情况，一是掌握施工的各种信息，对潜在可能发牛的合同变更尽量避免，如提醒承包商注意在不良地质条件下优化或改进施工：方法，尽量避免不良地质条件引起的潜在合同变更；二是施工条件发生变化，工程后期必然存在潜在合同变更因素，要尽早和承包商协商，合理调整资源配置和进度计划，越早解决对目标进度计划的影响越小。6、关键时刻业主采取果断措施是完成目标基线计划的必要保证小浪底工程主体工程开工后，二标进场初期，资源不足，管理混乱，进度始终滞后于计划，加上地质条件、设计变更等因素，到 1996 年 2 月，进水口、导流洞的进度已滞后基线计划 12 个月，出水口也拖后 4 个月。业主果断决策在修改进度计划的同时，制定一系列的赶工措施，其中最关键的措施就是改善承包商的劳务组合，将中国水利水电第一、三、四、十四工程局组成了“OTFF”联营体，作为 3 条导流洞的劳务分包商。 “OTFF”联营体，精心组织施工，顽强奋战，攻克了一道又一道的难关。在 20 个月里完成了 31 个月的工程量，不仅追回了工期，而且导流洞的工期提前了一个月，为小浪底工程全面按期完工奠定了坚实的基础。7、做好信息管理，编写进度报告工程师在收集各种信息资料的基础上，进行加工整理，按月编写进度报告，主要内容有：工程中的重大事件，设计单位图纸的发放情况及新增设计项目，工程师组织机构、人员及现场工作，成本及预算情况，工程进度计划的执行及调整，安全与环保，质量控制，进度图表，气象，现场照片等。月进度报告反映了工程施工的各种综合信息，是根据实际进度与目标基线计划进行比较和调整进度计划的基本资料，是进度控制的重要基础工作。四、启 示1、制定一个完善可行的目标基线计划并适时修正，是工程进度控制的基础一个完善可行的基线计划既是进度控制的基础，也是实施过程中的依据。基线计划是 FIDIC 条款中进度控制的关键条款，计划制订时首先必须保证业主和承包商合同的基本利益，同时要考虑影响进度的因素。小浪底工程采用 P3 软件达到了编制完善可行的目标基