慧眼识英才,-金牌面试官甄选招聘技术,余艳峰 2014-8-13 电话：18551178378,余艳峰 2006-2008 中华英才网 客户经理 2008-2011 中华英才网 销售经理 2011-2014 中华英才网 销售总监 2014.7至今 常熟农商银行招聘主管 精通于销售管理和人才招聘甄选，曾主导过昆山周市镇镇政府的内部竞聘选拔工作和各大银行（农业银行苏州分行、农业银行吴江分行、农业银行南通分行、中国银行无锡分行、中国银行南通分行、招商银行苏州分行、招商银行无锡分行、浦发银行苏州分行、兴业银行常州支行、常熟农商行、昆山农商行、山西长治农信社、宁波银行苏州分行）校园招聘和社会招聘的评价体系设计、招聘流程制定以及面试工作，累计面试人数约8000人次,销售团队面临的问题,面试官的角色意义,常见面试误区,常见面试误区-1,自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误区，看看您有没有这些情况？,既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。,不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。,说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。,面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？,常见面试误区-2,常见面试误区-3,倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）,如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。,常见面试误区-4,又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。,三国演义中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。,常见面试误区-5,面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。,这种推荐其实很多时候是不可靠的。,要求太高，不切实际。,面试原则,基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验，总结出如下的一些面试原则或注意要点：,。,尊重是良好沟通的前提,环境正式、正式着装（职业套装） 提问人的年龄应该大于应聘者 面试全程中都不说“你”，只说“您” 如有纸笔心理测试或者提问个人隐私问题，事先征求应聘者的同意 非语言交流充分，目光接触、点头 面试开始前小组成员要站起来或者和应聘者握手 面试开始前和结束前要对应聘者表示欢迎或感谢 面试结束后，小组成员站起来,胜任素质模型,靶向思维,能力,行为 Behaviour,Capability,文化,Culture,人,People,思维,14,Thinking,胜任素质模型,胜任素质模型的定义：,胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。,这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。,冰山模型,销售主管胜任素质模型模型,请列出小额贷款信贷员的3-5项核心素质,基于胜任素质模型的提问,胜任素质模型的六个维度 （所谓维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设计面试题目（如下面的1-6），再设计一些综合问题（如7）,常用面试技术,常用的甄选方法,无领导小组讨论,结构化面试,BEI行为事件面试,结构化面试,1,2,3,面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范,对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试 采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟,部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。,面试官提问技巧,开放式提问 请问什么原因促使您在二年内换了三次工作?提问方式常用“如何”、“什么” “为什么”、“哪个”等 封闭式提问 通过您刚才的自我介绍，非常简介，毫无亮点，我可以理解为你就是一个非常普通的学生，对吗？ 连串式提问 您在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在遇到此类情况，你会如何处理? 引导式提问 你希望找一份相对稳定，不用加班的工作，对吗？,面试官提问技巧,清单式提问 “你离职的最主要原因是什么？压力大还是因为内部矛盾？ 假设式提问 假如你是考官，你们这一批6个人只录用2个你会选谁？为什么？ 压迫式提问 从你的专业和工作经历来看，我感觉你不适合这份工作，你说呢？ 重复式提问 “你是说.”、“根据我的理解，你的意思是”,BEI行为事件面试,Behavioral Event Interview 简称BEI 过去表现是对未来表现的最好预测 行为事件面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？“、“您当时是怎样思考的？“、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？“等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。,面试追问技术,行为 Behavior,34,LEVEL 英才面试五部法,STAR方法主要问题,S（situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task） “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action） “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？ R（result） “最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”,举例1,请您讲讲曾经做过的最有成就感的一件事情 S ：什么时候什么地方发生的？ 您当时为什么要这件事? T ：您在里面做的哪部分？ A :中间遇到什么问题？怎么解决的？ R :结果怎么样？通过这件事你有什么启发？,举例2,请你讲述一次承受压力最大的经历给我们听听？ S：什么样事情？这次事情是在什么情况下发生的？ T: 当时做这件事情目的是什么？你的压力来自哪里？ A：面对压力你当时是怎么想的？你又是怎么释放压力和处理的？ R：结果如何？这件事你想告诉我们什么？,练习：设计与素质相关的问题,成就动机 描述一下你在活动中一次特别想参与某项活动或承担的角色，并为之争取的经历 逻辑分析 过去的学习或生活中，你有没有发现团队或组织中其他成员没有发现的问题？请举例说明,识别有效数据VS无效数据,有效,无效,主角是我 特定的行为 自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“”我们“ 一般的情况“我通常会这么做” 被访谈者所引导的回答 对过去事件现在的感受 模糊的总结,结构化面试常见提问误区,问题越多越好,问得越细越好,问得越难越好,压力越大越好,问题不在多，在于问到点上,常见误区,真 相,追问意在获得充分证据，需适可而止,难倒不是“胜利”，得到准确判断才是“胜利”,压力过大会导致“变形”，判断会“失真”,花样越新越好,形式服务于目的,40,细节/微表情观察,体现心理素质的行为 Behavior of the psychological quality 目光接触 Eye Contact 情绪互动 Emotion Interact 情绪表现 Emotion expression 情绪感染 Emotion Appeal,经典六问,无领导小组讨论,无领导小组讨论是一种测评技术，采用小组讨论的方式对候选人进行集体面试。考生组成一组一般在6-8人,【选题】 勿生僻，没有人能够谈出东西来，就失去了考察人的意义； 切勿过于简单，人人皆知，也就无法体现出候选人之间的素质差异。 建议选择具有一定争议性、情境化的主题，以便激发冲突，让应聘者的真实状态在冲突中不知不觉表现出来，结合应聘岗位；,无领导讨论角色,沉默者 Oyster 看热闹的 Spectator 人云亦云者 Manipulator 罗嗦者 Verbose 搅局者 Make Trouble 易怒者 Irritable 无礼者 Insolent,无领导小组中的负面角色 Negative Character,44,英才研究院 ChinaHR Research Institute,学生应对无领导小组讨论的面试攻略,加分项 Awarded Marks,扣分项 Reduction Marks,仔细倾听别人想法并给与反馈 及时对别人正确想法予以支持 适时提出自己的观点并设法得到小组成员支持 对别人的方案提出富有创造性的改进建议 在混乱中向正确的方向引导讨论 在需要妥协的时候妥协，以便小组在规定时间内达成结论 具有时间观念 能够对整个讨论进行领导,完全忽略别人论述 不友好地打断他人 啰嗦 负面的语言表述 摆出教条的模型以期压服别人 否定一切，太过强势 充当领导者是把双刃剑,45,英才研究院 ChinaHR Research Institute,无领导小组讨论的经验分享,3）不要过于关注候选人的发言内容，不知不觉中让自己也成为讨论者；,4）切勿对与自己观点一致的候选人，给予较高的评价；,5）关注候选人讨论中的表现，却忽视候选人的适岗性；,6）候选人筛选，既要横向比较，还要纵向比较；,7）小心面霸，也要给那些默默无闻者更多的机会；,1）关注候选人，要从他出现在你面前的那一刻开始；,2）讨论过程中的，笔记或答题纸，也能够帮助你来判断他；,8）重视追问环节，让小组讨论变得更加有挑战；,9）用人部门的参与，会提高甄选的效率；,面试官评价材料,47,候选人A： Candidate A,候选人B： Candidate B,形象气质较好，主动积极，但逻辑思路不够清晰。抗压能力和亲和力弱。不够自信。,形象气质较好，语言表述顺畅，逻辑清晰，人际理解力强，亲和力好。,可以作为参考依据吗？ 该如何改进？,英才研究院 ChinaHR Research Institute,面试官评价改进,48,候选人A： Candidate A,候选人B： Candidate B,形象气质较好。第一位发言，发言次数相对较多，但所提观点多次无法得到团队成员的一致认可，无法引领观点形成的方向。未关注与他人的目光接触和交流，自信心略显不足，面部表情僵硬，亲和力较弱。提问环节对压力问题反应敏感，直接回应刺激，欠逻辑性，且“社会愿望测试“显示权利动机、回避失败分值较高，抗压能力存疑。,形象气质较好。语言表述顺畅，团队讨论环节发言次数中等，但个人观点明确，可以适时提出合理化建议，并跟随团队思路提出相应的举证。有意识关注他人的反馈和目光交流，始终保持微笑，具有亲和力。倾听他人发言的内容，认真思考，对疑点进行提问。,英才研究院 ChinaHR Research Institute,谢谢！,