破解人力资源管理六大难题,慧泉首席顾问 朱荣民,现代企业人力资源管理系统结构图,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,资源规划 绩效管理 人员招募 职位评估 薪资福利 培训发展,人力资源管理六大难题,1、如何有效界定招聘管理中人HR部门与其他业务部门的职责分工？ 2、如何真正做到对员工培训课程选择和设计的度身定制、有的放矢？ 3、如何有效化解绩效管理中员工与上级主管的对抗心理？ 4、如何科学合理评估公司组织机构中不同部门、不同职位的价值度？ 5、如何使公司内部工资等级标准与外部人才市场价格科学接轨？ 6、如何对主管、经理（后备干部）进行科学、客观的管理能力评估？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,解题步骤：,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,案例解剖,原因分析,理念研讨,工具介绍,难题之一： 如何有效界定招聘管理中人HR部门与其 他业务部门的职责分工？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之一-案例解剖,李小姐是护士专科学校中专应届毕业生，通过熟人推荐应聘上海制药公司销售代表，在决定是否录用时该公司人事部门与业务部门发生了争议： 业务部门认为李小姐是优秀毕业生，有学校提供的推荐信，各门课程成绩都在90分以上，推荐人反映李小姐人品也不错，而且通过面试，感觉公关、说服能力较强，决定作为第一人选录用。 人事部门认为销售代表这个岗位以前的要求一直是大专以上学历，而且须有一年以上的工作经验，现在李小姐明显不符合这个要求，主要是因为有熟人推荐，业务部门降低了用人标准，因此坚持不同意录用，另行向社会公开招聘。 问题：人事部与业务部门为什么会发生争议？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之一-原因分析,业务部门过度强调特殊性 HR部门权威性不够 各部门的相关职责不明确 员工招聘管理流程不健全 现有管理制度不合理、不科学 应聘人员的素质、能力评估本身有难度,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之一-理念探讨,员工招聘质量应由谁负责？ 1、HR是企业用人的主管部门，应HR负责 2、谁使用谁负责 3、HR负主责，业务部门负次责 4、业务部门负主责，HR负次责 5、明确分工，各负其责 人力资源部担负服务和管控双重职能！,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之一-工具介绍 1,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,人力资源部与使用部门分工职责:,人力资源部工作内容和职责 使用部门工作内容和职责 1、负责招聘审批手续办理 1、负责招聘计划的制订和报批 2、负责招聘广告的联系刊登 2、负责招聘岗位要求的撰写 3、负责应聘信件的登记 3、负责新岗位职务说明的撰写 4、负责笔试组织和初试 4、负责协助外地招聘的刊登 5、负责薪酬沟通和背景调查 5、负责业务笔试考卷的设计 6、负责被录用者的健康体检 6、负责辅助技能测试 7、负责录取通知报到手续的办理 7、负责业务面试和候 选人员的确定,难题之一-工具介绍 2：招聘管理流程,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,公司主管领导,职能部门经理,人力资源部,年度人力资源规划,提出人力资源需求,初试 筛选,主持 复试,提出录用薪酬建议,对落选人员给予及时的书面反馈意见,通过,未通过,通过,未通过,上报,制定内外部招聘计划,办理录用手续入职培训,审批,审核、体检和背景调查,通过,未通过,发布招聘息,招聘资料存档,使用部门岗位培训,难题之二：,如何真正做到对员工培训课程选择和 设计的度身定制、有的放矢？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-案例解剖,某房产公司部门之间协作一直有问题，总经理要求HR经理通过外部培训机构组织一次专题培训。HR经理听说户外拓展训练效果不错。于是找到一家知名培训机构花费每人1千元为期二天一夜的户外拓展训练。活动时大家很开心，嘻嘻哈哈，好像关系融洽了不少。但是回到公司以后，一碰到具体情况，问题依旧，HR经理陷入了困惑 问题：这是为什么呢？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-原因分析,公司缺乏完善的培训管理体系 公司缺少专业的课程开发设计技术 盲目崇拜所谓大牌讲师 员工被动参加培训活动 把培训当做单纯的福利 培训需求把握不准 简单追求培训现场效果,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-理念探讨,培训就是洗脑，不可能立竿见影 外来和尚不一定念好经 培训效果很难科学评估 培训现场满意度高，HR/培训经理就过关了 真正提升员工培训价值的三部曲： 1、培训需求的科学分析 2、培训课程的度身定制 3、培训课后的跟进活动,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-工具介绍1： 靶心导向3D培训管理技术,1、课前对个人、组织、领导三维立体式沟通，找准培训需求靶心，体现培训设计的高价值； 2、课中对学员理念研讨、案例分享、技能操练三维立体式训练，聚焦培训目标靶心，体现培训时间的高价值； 3、课后对培训的课程实施的讲师水平、学员收获、效果提升三维立体式评估，检验培训效果靶心，体现培训回报的高价值。,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-工具介绍2:行动学习式培训,一、定义： 行动学习是在一个培训项目实施中，以解决预定的问题为目的、在顾问、同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。 二、要点： 1、解决现实的管理问题 2、在培训项目实施中导入学习型组织 3、组建临时培训项目工作团队 4、开发管理者的能力素质，系统和创造性思维的能力 5、致力于提升客户的组织绩效。,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,走向卓越管理 一次成功的课程研发和设计,经典案例分享,18,1、课程设计前对不同年龄和职业背景的经理、主管的面临问题和培训需求进行了深入的访谈、调查。,19,2、梳理归纳出主管/经理面临的四个主要挑战：,如何理解和进入管理者角色？ 如何对自己的管理技能进行客观评估？ 通过训练如何有效地改善管理行为？ 如何获得上司的支持和辅导？,20,3、相对应聚焦了主管/经理的四项关键的管理技能，并以此确定了课程大纲。,角色 转换,21,4、对如何提升课程的针对性和有效性进行了精心设计,课前对学员180度四项管理技能差距分析 专业设计大型管理游戏 集成管理案例 专业拍摄教学录像 学员互动“沙盘式”教学方法 课后学员个人发展计划配套 三维立体培训效果评估系统,22,5、三维立体培训效果评估系统,学员对课程和讲师的评估 讲师组对学员相关技能的评估 课后对学员技巧应用和行为改变的评估,难题之三：,如何有效化解绩效管理中员工与上级 主管的对抗心理？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之三-案例解剖,财务部新提的王经理对下属李会计的年终绩效面谈已经拖了一个多星期了，今天是人力资源部规定的最后期限了，王经理不得不约了李会计进行绩效面谈。李会计是部门的老员工了，总的表现不错，但今年三季度出过一次报表差错，四季度迟到过二次，所以年度绩效总评王经理按规定给他打了C级。 面谈一开始，王经理肯定了李会计一年的工作成绩，告知了考核结果，原因提及了报表差错和迟到，没等王经理把话说完，李会计就把他话打断了：“哪次报表是我的错吗，原始数据就有错，王经理，你奖金分不匀，就直说，不用找借口.” 这次面谈肯定陷入了僵局。 问题：李会计为什么会有这么大的抵触情绪呢？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之三-原因分析,把绩效管理和奖金发放混为一谈 对员工的绩效问题没有及时地辅导和帮助 员工的关键绩效目标不明确 业务部门经理把绩效管理当成一种负担 员工自己没有对工作绩效和目标做出承诺 把绩效管理考核和行政纪律处罚混在一起,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-理念探讨,问题: 绩效考核=绩效管理 ？ 绩效管理改革开放三十年来，经历了三个发展阶段： 1、第一阶段，上世纪八十年代，定义为“绩效考核”； 2、第二阶段，上世纪九十年代，定义为“绩效管控”； 3、第三阶段，本世纪开始，定义为“绩效辅导”。 绩效辅导贯穿于全面绩效管理的全过程,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之二-工具介绍1：全面绩效管理,战略,组织,流程,预算,全面 绩效管理,难题之二-工具介绍1：全面绩效管理,全面绩效管理的定义： 全面绩效管理以科学可行的战略规划为导向 全面绩效管理以简练合适的组织架构为基础 全面绩效管理以先进高效的管控流程为前提 全面绩效管理以准确严格的财务预算为支持,难题之二-工具介绍2：绩效伙伴管理,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,1、绩效伙伴管理系统设计理念： 经理和员工共同负责 经理必须给予及时的反馈 员工必须寻求反馈并对反馈持开放的态度 员工和经理必须为提高绩效而建立伙伴关系 绩效考核方法的灵活性 工员的高度参与 强调辅导和反馈 个人的，部门的和组织的目标达成一致,难题之二-工具介绍2：绩效伙伴管理,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,2、绩效伙伴管理模型,3、绩效伙伴的主要特点： 以改善工作绩效为目的 共负伙伴的责任 确定经理及员工的职责 每个人为自己的工作绩效负责 及时的，具体的和持续不断的指导和反馈 以员工的发展为本,难题之二-工具介绍2：绩效伙伴管理,4、绩效伙伴管理要领：,难题之二-工具介绍2：绩效伙伴管理,难题之四：,如何科学合理评估公司组织机构中不 同部门、不同职位的价值度？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之四-案例解剖,2001年，杰克.韦尔奇来上海参加APEC会议，在一个管理研讨会上，曾经向与会的120名企业家提出这样一问题： “作为企业CEO来讲，你认为财务部和人力资源部相比，哪个更重要一点？” 你能回答这个问题吗？,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之四-原因分析,职位评估的专业性和技术性很强，企业自己一般较难操作 组织结构和职位设置本身不科学合理 职务说明书形式和内容滞后，与评估要求不配套 未经过科学的职位分析 缺乏简易实用的评估工具,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之四-理念探讨,职位价值由职位本身的能力要求、复杂程度和承担责任等要素所确定的。 职位价值评估是确定公平薪资等级的依据 通过职位价值评估能了解职务的相互关系，能更合理地调整组织结构编制 通过职位价值评估使公司内部薪资标准与市场接轨成为可能,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,难题之四-工具介绍：ZRM职位评估系统软件,慧泉（中国）国际教育集团,Copyright 2008,特点,目前，该系统已在制药、生物、机械、房产、电子、商业等行业的五十多家企业得到成功推广和实施。,包含“职务描述”、“分析评估”、“汇总统计”三大功能模块，使之更适合国内现代管理体制企业的实际和需要。它含有各行业所有职位进行比较、与人才市场接轨的必要因素。,ZRM职务分析评估系统软件是引进、消化国际先进HR管理技术，由长期从事人力资源管理的专家团队经多年研究而精心设计。,难题之四