第一章 战略与战略管理【例题1简答题】甲食品制造公司，在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着甲公司业务范围和规模的不断发展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革，决定采用先进的IT技术重塑企业的管理模式。对甲公司领导而言，他们希望通过运用信息系统，使整个公司的运营发生“蜕变”，公司能够重塑核心竞争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如，在系统实施的过程中，公司的领导并没有让员工一边使用信息系统，一边用手工的方式工作，因为员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理，而“并行”实施的方法会为他们提供各种各样的理由不使用新系统，从而导致系统很难进一步实施。而且，由于甲公司门店很多，如果使用手工和系统“并行”的方式，在对账和盘点时又将是一笔笔“糊涂账”，对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化。当然，员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵触情绪。考虑到许多员工为公司的发展做出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，甲公司在对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据。要求：（1）简述战略变革按其范围和程度划分的两种类型的含义、特点，并简要分析甲公司实施了何种战略变革；（2）简述战略变革的类型，并简要分析甲公司所启动的战略变革的类型；（3）简述战略变革面临的障碍，并简要分析甲公司战略变革面临的主要障碍；（4）简述克服战略变革阻力的策略，并简要分析甲公司采取的克服战略变革阻力的策略。【答案】（1）企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性变革和革命性变革。渐进性变革是一系列持续、稳步推进的变化过程，它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性变革在某一时刻影响企业体系中的某些部分。革命性变革往往是急剧的变化过程，它会使企业整个体系发生改变。渐进性变革的特点：在企业生命周期中经常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分。革命性变革的特点：在企业生命周期中不经常发生；全面转化；影响整个企业体系。甲公司实施的战略变革属于革命性变革。“公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革”；“管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化”。（2）战略变革划分为四种类型：技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。甲公司所启动的战略变革的类型涉及： 技术变革。“采用先进的IT技术重塑企业的管理模式”。结构和体系变革。“采用先进的IT技术重塑企业的管理模式”；“通过运用信息系统，使整个公司的运营发生蜕变，公司能够重塑核心竞争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展”；“对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位”。人员变革。“公司的领导并没有让员工一边使用信息系统，一边用手工的方式工作”；“考虑到许多员工为公司的发展做出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗”；“公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位”。（3）战略变革面临的障碍包括文化障碍和私人障碍。甲公司战略变革面临的私人障碍：“员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理”；“员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵触情绪”。甲公司战略变革面临的文化障碍：“甲公司门店很多，如果使用手工和系统并行的方式，在对账和盘点时又将是一笔笔糊涂账，对实施效果是非常不利的”。（4）在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。甲公司采取的克服战略变革阻力的策略是变革的管理方式的选择。“考虑到许多员工为公司的发展做出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，甲公司在对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据”。【例题2简答题】康杰公司是一家大型医疗器械连锁集团，品牌连锁店主要攻占美国和亚洲市场，分别占公司收入的85%和15%。一方面，由于受到全球性经济危机的影响，美国业务运营成本不断增加，收入连续数年下滑，客户群体出现萎缩，甚至一些地区业务出现严重亏损，公司身处巨大的财务困境。另一方面，近年来亚洲地区网上商城盛行，也加剧了行业的竞争。公司为了实现战略目标，在未来几年内希望将业务慢慢向内地和台湾地区转移。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在成都市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；计划（二）：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物。决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务信息的信息系统；计划（三）：在内地及台湾新增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少五千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。要求：（1）简述战略变革的类型，并简要分析康杰公司实施的战略变革的类型；（2）简要分析康杰公司各地区领导层及员工可能反对变革计划（一）的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素；（3）除了增设二十多家专卖店外，康杰公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析康杰公司如何来管控该种发展战略途径。【答案】（1）战略变革分为四种类型：技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。康杰公司实施的战略变革的类型有：技术变革。“开拓网上购物商城业务的信息系统”。结构和体系变革。“将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在成都市集中处理”、“在内地及台湾新增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络”。（2）变革计划（一）可能面临的人员方面的阻力：各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。 利用共享服务中心的运作模式，在成都市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要裁减重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。处理变革阻力时应考虑的因素：变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模是否太大。同时，成都市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。（3）康杰公司可考虑利用特许经营（战略联盟），例如加盟店的方式，来支持业务发展战略。虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，如何订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。订立协议。建立合作信任的联盟关系。第二章 战略分析【例题1简答题】甲公司是一个已经成立并正常运行10年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在产业的注册资本要求很低；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的B产品所需的原材料A由于具有独特性，只能从供应商乙公司采购；甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原材料A销售量的90%；甲公司所生产的产品B由于具有独特性，市场上可替代产品不多，因此该公司和很多客户签订有购买协议，如果客户要改变供应商需要支付较高的违约金；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业很少；甲公司所在产业是一个增长迅速的产业。要求：请根据波特的五种竞争力模型对甲公司进行产业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。【答案】（1）产业潜在进入者的进入威胁。“甲公司所在产业要求注册资本低”，会增加产业潜在进入者的威胁，从而降低甲公司的竞争优势；“甲公司很好地控制了销售渠道”，会减少产业潜在进入者的威胁，从而提高甲公司的竞争优势。（2）供应商的讨价还价能力。“甲公司生产的B产品所需的原材料A由于具有独特性，只能从供应商乙公司采购”，因此会提高供应商的讨价还价能力，从而降低甲公司的竞争优势。“甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原材料A销售量的90%”，因此会降低供应商的讨价还价能力，从而提高甲公司的竞争优势。（3）购买商的讨价还价能力。“甲公司所生产的产品B由于具有独特性，市场上可替代产品不多，因此该公司和很多客户签订有购买协议，如果客户要改变供应商需要支付较高的违约金”，因此会降低购买商的讨价还价能力，从而提高甲公司的竞争优势。（4）替代产品的替代威胁。“甲公司所生产的产品B由于具有独特性，市场上可替代产品不多”，因此来自替代品的威胁很小，从而提高甲公司的竞争优势。（5）同业竞争者的竞争强度。“在市场上除甲公司外，生产B产品的企业很少”，所以同业竞争者的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势；“甲公司所在产业是一个增长迅速的产业”，这一因素导致同业的竞争强度低，从而提高甲公司的竞争优势。【例题2简答题】甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。 2017年市场销售数据 单位：万元产品ABC甲公司销售额2600880014500最大竞争对手乙公司销售额42002200011000全国市场销售总额320008400064000近年全国市场增长率13%6%1%假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。要求：（1）简述成长期和成熟期的产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点；（2）用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种产品？并在矩阵图中标出所处位置；（3）甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？并说明理由。【答案】（1）处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下表：产品生命周期各阶段特点 阶段特点成长期成熟期市场容量市场容量逐步扩大市场基本饱和生产规模生产规模逐步提高生产能力不足大规模生产局部生产能力过剩消费者认知消费者认知度逐步提高产品从高收