非人力资源部门的人力资源管理,东方国际管理学院 东方国际医院管理研究院 主讲：吴建峰教授 www.oimc-cn.com,非人力资源部门的人力资源管理,大家在工作中有没有这样的困惑？,1、怎么这个人今天来报名明天就不来了呢？ 2、招聘新员工时我要告诉他些什么他才会选择留下来？ 3、我怎样找到适合的人？ 4、我怎样才能让他积极的配合我工作？ 5、我怎么才能让不适合的人离开岗位？ 6、我怎样考核员工？ 7、我怎么打造我们的团队？ ,Why?,懂得人力资源管理的好处,人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管有必要掌握一些人力资源管理的基本知识，懂得人力资源的好处。 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动（绩效、薪酬），赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,当今时代是竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，非人力资源主管往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。据统计，如果各部门主管都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40！,现代人力资源管理趋势- 全员人力资源管理,目 录,谁来担负人力资源管理的责任？ 部门经理与人力资源部门的工作分工与整合。 主管如何选择最佳人才？ 管理者的育才 薪酬管理 员工关系管理,企业管理人员双重任务,谁对人力资源管理负有责任？,高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任,各部门主管共同分担责任,HR 60%,HR 20%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,部门经理与人力资源部门的工作分工,经理的多重角色,- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,- 倡导变化,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,促导者 经纪人,监理者 生产者,协调员 指挥者,动力 适应,政策驱动 目标驱动,定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。 正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。 参与制定规章制度 如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,部门经理与人力资源部门的整合,主管如何选择最佳人才,企业所需的是什么样的人才 （几种误区）,误区之一： 重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质; 误区之二： 重挑选，不重使用 ; 误区之三： 只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格 ; 误区之四： 盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。 误区之五： 企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,选才的方法,聊一聊，聊出一片天； （从履历表着手，采用行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题、封闭式问题等询问） 行为性问题：你在那家工作主要都做了哪些工作？ 开放性问题：你为什么要离开那家公司啊？ 假设性问题：如果你是部门主管你会如何处理这件事？ 探索式问题：你认为很难与什么样的人一起工作，为什么？ 封闭式的问题（YESNO）：你经常迟到吗？,面试考官提问技巧 提问中应注意的几个问题,在提问时，要清楚你提问的目的； 事先准备一个提问用的提纲； 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难； 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题； 要寻根究底。,选才中注意事项,符合法律法规（年龄）； 符合岗位任职要求（身体、能力）； 说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利待遇等内容。,管理者的育才,主管人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是人力资源部的事吗?,？,培育部属四大技能,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培养部属的要决,(一)要有计划、持续性的实施 1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。 (二)选定指导的方法 1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。 (三)重视个别教育 1.身为主管者，应特别注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。 3.评价教育、指导的效果。,第三步： 让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步： 必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,第一步： 挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,培育部属的三个技巧 -启发式,寻找机会,提出问题,聆听和调整,培育部属的三个技巧 - OJT法,第三步： 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步： 由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：说明 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,示范,操作，,说明,第四步： 由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说，,第五步： 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,定期检查,培育部属的三个技巧-沙盘推演法,1.一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。,2.二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。,3.三提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况,4.讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。,5.总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。,培训和沟通,团队成员共同参与,新进人员的培育新员工的问题症结,新进人员面临的问题,1、 陌生的脸孔环绕着他。 2、 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3、 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4、 不熟悉的环境使他分心。 5、 对新工作有力不从心的感觉。 6、 不熟悉公司法令规章。 7、 对新工作环境陌生。 8、 害怕新工作将来的困难很大。,新进人员的培训内容,友善的欢迎 介绍同事及环境 使新进人员对工作满意 与新进人员做朋友 详细说明公司政策和法规、礼仪 培训岗位职责和操作流程 给予安全训练 解释给薪计划 升迁计划说明 上级和下级及工作协作关系,在职员工,创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 建立职工培训体系 发展空间建立,薪酬管理,薪酬,薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识，作为部门管理者对人力资源管理不需要了解太多。薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而我们需要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。,了解部门员工因薪资离职的比例,部门管理者还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门主管要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。 在薪酬方面，部门主管能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。,员工关系管理,离职面谈,部门永远不会走人是不可能的。因为有时候并不是部门主管的原因，而是整个大环境或员工个人的因素。所以部门主管在员工辞职方面不要有太大压力，而是在处理离职的时候扮演好自己的角色。,员工辞职的情况,如何对待辞职者 虽然不一定非要留住他，因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的。所以不要轻易退还他的离职书，要认真考虑负责，部门主管也应该让他考虑清楚，要完全自己负责，如果他确实坚持，就不要强人所难，这是对辞职者的态度。 请辞职者提出改进意见 另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方，这是辞职者临走之前发表意见的好时机。例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标，所以希望将来公司能够有所改进，这是值得公司考虑的。把这些意见记录下来，对公司是有帮助的。 保持良好的心态 所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的，不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁。面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定。,员工被辞退的情况,如果是公司要辞退员工，这样的离职面谈挑战性更大。 清楚任务、避免冲突 部门主管首先得弄清楚，自己的任务是要辞退这个职工，面谈时就不要涉及太多细节，越讲细节就越说不清楚，一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由。决定是必须照办的，理由的争论性可能就很大，大多数人往往认为自己比别人好，在这种情况下，部