1,人力资源管理,第七章 绩效考核 Performance Appraisal,2,案例讨论,M银行的年终考核,3,绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈,绩效考核(Performance Appraisal),4,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的理论基础,5,绩效考核：困难重重,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。,6,绩效考核困难所在,很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰,7,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,绩效考核,8,绩效的概念,工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,9,考核与测评的区别,10,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,绩效考核的重要性,人员 调配,人员 招聘,11,绩效差异：高水平与平均水平,12,绩效考核的内容,德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？,13,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核） 人与人比较,14,相对评价标准的弊端,不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层,15,考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,16,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化,17,绩效考核的程序,18,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核的方法,19,考核的方法-1,配对比较法 逐对比较：N（N-1）/2次 按得优次序排序,20,考核的方法-1,21,考核的方法-1,优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环,22,考核的方法-2,等差图表法/图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等,23,考核的方法-2,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分： _,得分： _,总分： _,24,考核的方法-2,优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权,26,考核的方法-3,要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成 加权 明确指标之间关系,27,考核的方法-3,28,考核的方法-3,优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分,29,考核的方法-4,行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数,30,考核的方法-4,31,考核的方法-4,优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑,32,考核的方法-5,行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标,33,考核的方法-5,大学教授授课考核 知识传授维度,34,考核的方法-5,优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性,35,考核的方法-6,关键事件法/欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 80分晋升 70分辞退,考核的方法-6,37,考核的方法-6,关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。,38,考核的方法-6,优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及幅度确定较难,39,考核的方法-7,强制选择法 从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述 按照“投射”法进行评分,40,考核的方法-7,41,考核的方法-7,优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂，成本高,42,考核的方法-8 平衡记分卡,对部门考核的意义 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习,43,考核方法总结,基于特征的方法(Trait based)： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法 基于行为的(Behavior based)： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法(Result based)： 产量考核；目标管理,44,绩效考核(Performance Appraisal),绩效考核体系的设计,45,绩效考核体系的设计,绩效考核的内容vs.考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限,三类考核方法的侧重点,47,三类考核方法的优缺点比较,48,绩效考核结果的控制,强制分布 “两头小，中间大” 绩效最高的 15 绩效较高的 20 绩效一般的 30 绩效低于要求水平的 20 绩效很低的 15,49,影响选择绩效考核执行者的因素,企业人员的素质 企业文化/企业气候 考核重点 工作特性,50,考核的执行者,360考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家,直接上级,51,360考核的建议-1,360考核不用在决策上，而只用在开发上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息,52,360考核的建议-2,不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行360考核 评价360考核系统自身的有效性,53,考核期限,加强平时的考核,54,绩效考核(Performance Appraisal),绩效反馈,55,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,56,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排,57,绩效考核面谈工作,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点,面谈中,58,考核面谈：怎么谈？,59,考核面谈：选什么地方？,办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式,60,考核面谈：坐多远？ 人的空间距离,近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间：84cm 男性间：106cm 女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：88cm,61,考核面谈：坐什么位置？,62,绩效考核可能失败的10个原因,管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言,63,有效的绩效考核系统的标准,评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准,64,减少误差的措施,全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人 对考核者和被考核者都做必要的培训,