项目管理学,三、项目管理过程,项目启动过程,需求分析,启动过程,项目建议书,可行性研究,项目评估,项目选择,项 目 规 划 过 程,项目规划过程,核心过程,范围规划,范围定义,活动定义,资源规划,活动排列,时间 估算,费用估算,制定进度 表,制订项目计划,辅助过程,质量规划,组织规划,沟通计划,招聘人员,风险识别,定性分析,定量分析,风险应对规划,采购规划,询价规划,启 动 过 程,控 制 过 程,实 施 过 程,费用预算,项目实施过程,实施过程,项目实施,辅助过程,信息发送,质量保证,团队建设,范围核实,询价,资源选择,合同管理,规划 过程,控制 过程,控制 过程,项目控制过程,控制过程,执 行 过 程,保证性过程,综合变更控制,范围验证,绩效报告,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,风险监督控制,规划 过程,执行 过程,收尾 过程,项目收尾过程,控制 过程,合同收尾,管理收尾,项目收尾过程,项目启动,项目需求,找出使用者 建立初步需求 撰写需求草稿 取得意见反馈 修订、优化草稿 直到用户满意 拟定终稿 纳入需求变动管理系统,项目选择的方法,头脑风暴法 会议评审 德尔菲方法 同行评议 要素加权分析法 定性与定量的结合 获利能力指标 内部收益率 投资回收期,项目章程的制定,发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,项目章程的制定,发布工作一览表 （范围说明书） 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目标 详细、可量化 范围描述 详细说明什么不在项目范围之列 可交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 范围变更的处理 利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪,项目目标： SMART,项目目标的层次性,项目设想,初步质量描述,质量要求,投资计划,进度计划,粗略投资估算,基本进度设想,项目概算及资金流量预测,进度计划及初步工作安排,项目预算及资金使用计划,进度计划及详细工作计划,项目决策层,项目管理上层,项目管理人员项目实施层,项目管理基层,项目轮廓,项目框架,项目主体,项目全貌,项目发起者,项目萌芽,项目手册及功能描述书,项目质量技术要求和标准,规则的制定和明确,设置责任矩阵（RAM） 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,项目部责任分配矩阵图,（F:负责 P:批准 C:参与 J:监督）,项目章程的制定,制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,项目规划,项目计划是项目规划一系列子过程的结果 项目规划是构思前景、预测未来、确定预达到目的和取得成果 规划是反复多次修改补充完善计划的过程,项目规划,项目规划的子过程,核心过程,范围规划,范围定义,活动定义,资源规划,活动排列,时间 估算,费用估算,制定进度 表,制订项目计划,辅助过程,质量规划,组织规划,沟通计划,招聘人员,风险识别,定性分析,定量分析,风险应对规划,采购规划,询价规划,费用预算,项目计划书 项目使命和章程 拟采取的项目管理方法 项目范围说明 项目工作分解结构 项目费用估算 计划开始的日期以及责任分派 测量和控制时间进度及费用开支的基准 项目进展的历程碑 人员安排计划 业绩考核和评价制度 项目的主要风险（包括制约因素、假设前提、风险应对措施） 未解决的问题和尚不能作出的决策 辅助资料 项目各具体计划未考虑的事项 项目规划期间新增的文件或资料 技术文件（如业主要求、技术要求说明书和设计文件） 项目具体领域计划,项目规划的成果,具体领域计划的主要内容,范围计划 工作计划 人员管理计划 资源供应计划 进度报告计划 成本计划 质量计划 变更控制计划 文件控制计划 风险应对计划 支持计划,项目计划管理的基本问题,WHEN(进度表),WHO(人员使用计划),HOW(技术目标),HOW MUCH(预算),WHAT(工作分解结构图),误区 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 编制要求 项目经理参加和主持 集合团队集体智慧 实际参加项目或活动的人必须参加项目或活动的计划制定,项目计划的误区与编制要求,计划编制过程和输出示意图,输入,进程,输出,修订,项目章程,可行性,工作范围 建设方法,工作范围,分解,WBS OBS RBS BOM,工作分解时间估算,WBS OBS RBS BOM,关键路径法,购买原材料 进度甘特图,采购进度,关键路径法,计划编制过程和输出示意图,输入,进程,输出,修订,制作原材料进度甘特图可使用资源,资源直方图,预算进度可用资源,现金流,组织分解结构 会议安排,沟通计划,关键路径法,工作分解结构 建设方法 说明书,项目质量计划 质量控制计划,质量,关键路径法,沟通,工作分解结构,风险管理计划,风险,详细计划模型,计划概要 编制项目说明 项目风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,方法 风险管理任务,计划,详细计划模型,预先计划 风险管理,第一步 工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初步进度表,第五步 资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 预算制定,项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测,现实的进度表 资源预测,无员工成本,所有项目任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,工作分解结构服务于项目管理的方面,项目工作分解结构,项目的费用,项目的时间,项目的质量,资源管理,采购,合同,管理,监督,执行者,项目分解结构WBS示意图,检验WBS是否完全的6个标准,状态/完成是可计量的； 明确定义了开始/结束事件； 活动有一个可交付成果； 时间/费用容易估计； 活动工期在可接受期限内； 工作安排是独立的。,详细的进度表单代号网络图,图 双代号时标网络计划,9,8,7,6,5,4,3,2,1,工作日坐标,日历坐标,星期坐标,10,11,12,13,14,15,16,17,4,11,12,13,14,15,17,18,19,20,21,23,24,25,26,27,28,30,日,二,三,三,三,四,五,六,四,四,五,五,六,六,二,1,3,2,4,A,B,5,6,8,9,11,7,10,C,E,F,I,J,K,N,P,G,D,M,H,L,日,日,D,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,成本、质量与工期的关系图,戴明环PDCA环,PDCA循环的步骤和方法,项目实施与控制,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配, 工作顺序,时间估计,质量控制,材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,费用分解,网络图,资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,费用控制,费用预算,目标,费用累计曲线,你的工作 你的项目,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,项目计划与控制的可视化全过程,应用计算机,计划/Plan： 明确目的和目标 确定成功指标 制定计划和工作细节(内容、顺序、时间、资源、责任等),实施/Do： 执行计划，完成工作 应用最佳知识，追求所确定的目的和目标,行动/Action： 采取措施纠正问题包括调整计划 总结经验和教训并在以后应用,检查/Check： 收集数据，对比实施结果与计划差异 找出差异原因和经验教训，以及待进一步解决的问题,动态控制：PDCA循环(Deming环),动态控制过程(类似于导弹的发射),计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整,实际轨道,控制周期,计划轨道,所做调整,偏差,起点,目标,起点,目标,变更管理,识别变更管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变更 提出建议,在变更日志里 记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变更管理过程,质量控制的依据、工具、结果,项目收尾,国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。 通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。 举行正式的项目验收。 项目评估。 项目组内的工作鉴定。 项目组员的遣散。 项目结束后的聚会。,项目如何结束和收尾？,项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。 项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有： 已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉； 长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫； 追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻； 小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的错误尚未被发现,项目的结束烦恼？,项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 几项具体事物：最终结算、人员培训等 结束收尾过程中的人事管理,项目的移交与收尾,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,项目总结报告,文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性 好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分 项