建立资源能力和构造组织,第 11 章,“能为个人授权的扁平式组织对于能否以较快的速度做出全球市场决策是至关重要的。”,John Byrne,“世界上最好的游戏计划绝不会阻碍、为难任何人。”,Vince Lombardi,本章提要,战略实施框架 战略实施的主要任务 领导战略实施 构建一个有能力的组织 为组织配备人才 建立核心能力和竞争能力 使组织结构与战略相匹配 识别具有战略意义的活动 未来的组织结构,实施和执行战略,行动导向和实施驱使的活动 贯穿于人员管理和各项活动中 比战略制定更复杂和费时 成功取决于做好下列工作 领导 激励 与他人合作 创造好的战略执行需求同组织如何处理业务之间的匹配,为什么实施和执行战略是一项艰难的管理任务,需要执行一系列的管理活动 应对每项活动的多种途径 要求熟练的人员管理技能 要求自发的行动积极性 大量疑难问题有待解决 于顽固者之间的斗争 难于将众多不同工作组的力量整合成一个运作顺畅的整体,实施一个新挑选出的战略 需要熟练的领导,实施一个新挑选出的战略 令人信服地传达实施新战略的原因 消除大量疑虑 树立一致性和积极性 保证相关部门的活动 使所有实施项目分配到合适的部门,战略实施过程的特点,每个经理都扮演活跃的角色 没有固定模式可循 几乎没有具体的指导纲领 较少的条条框框，大量的无边界管理活动 涉及 “如何管理”的许多方面,每一个实施行动都在不同的背景下出现，受下列条件的不同影响 经营实践和竞争态势 工作环境和文化 政治 诱因补偿 不同历史背景的个性大混合 实施方法已经形成了与形势相适应的传统 由人而不是企业来实施战略!,战略实施过程的特点(续),图 11.1: 战略实施和执行的八个组成要素,战略实施执行过程的目标?,在战略平台后统一整个组织 保证所有活动都以战略的最快速执行为导向创造忠诚以形成充满积极性的组织来开展战略 与组织开展经营活动以满足战略要求的方式相适应,谁是战略实施者?,实施是整个管理队伍的任务 每一个组织单位和所有的雇员 在战略实施和执行过程中都扮演适当的角色 CEO, 高级执行者和主要部门的负责人必须领导该过程并且指挥采取主要的优先权 但是 他们必须依靠中下层管理者的推动，看到战略的执行发生日新月异的变化,在幕后扮演积极的，可见的或者关键程度低的角色 权威地或在一致性的基础上做出决策 较多地或较少地委任 亲自加入到具体过程或者指示他人开 展常规的重任 采取快速行动以达到目的或者自愿行动，满意地逐步开展活动,领导实施和执行过程的方法,管理者如何领导执行任务的决定因素,对于业务的经验和知识 对于该工作是新手还是老手? 个人关系网络 判断、行政管理、人际关系和解决问题的个人技能 被赋予的权力 最喜欢的领导方式 对于自己在完成任务时所扮演角色的认识 组织所处环境,建立一个有能力的组织包含哪些任务?,2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.,McGraw-Hill/Irwin,Copyright,图 11.2: 建立一个有能力的组织包含的要素,为组织配备人员 建立一支有能力的管理队伍 招募和培训人才,建立核心能力和竞争能力 建立与当前战略相匹配的有竞争力/能力的业务组合 当外部环境发生变化或战略调整时重新建立业务组合,构建组织和工作努力,建立一支有能力的管理队伍,确定执行战略的核心管理队伍类型 为每一个职务挑选合适的人员 现有的管理队伍已经有能力以及合适 需要进一步加强核心执行队伍 内部提升 引入外部人员,挑选管理队伍: 主要考虑因素,决定构成成分 背景 经验和能力 信仰和价值观 个性和管理风格 个人特质必须适合 个人能力特点必须符合 挑选团结的管理队伍必须在实施过程早期就展开,招募和培训有能力的雇员: 实施问题,为有效的战略执行招募能人和智力资源基础 企业面临的最大挑战，为网络经济打下基础 如何招募及培训那些有着聪明才智及优异技能和管理潜质的人员 智力资源取代有形资产成为最重要的投资 人才是竞争优势的主要源泉,吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动,精心挑选应聘者，仅挑选具备以下条件的： 合适的技能 精力和主动性 判断和学习能力 适应公司工作环境和文化的能力 对雇员进行终身培训 给予员工挑战,兴趣,和充分展示 能力的任务,吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动(续),让雇员满意地进行职务轮换，跨越工种和地理界限 鼓励雇员： 创造性 对现有办事方法提出挑战，使用新方法 创造新产品和对业务的创新 培养鼓励参与的工作氛围 用高薪和利润的方法努力留住高潜力和表现优异的员工,主要的组织构建目标,为组织单位配备有特殊技能和才智，以及能满足核心能力发展和建立的专业人才 建立有竞争价值的 组织 能力,独一无二竞争力和能力的力量,当要制定超越竞争对手的卓越战略非常困难时. . .,. . . 成为行业领导的最佳途径是用卓越的战略执行来打败对手!,构建对手难以匹敌的竞争力和能力是战胜他们的最佳途径之一!,战略相关的核心或独特能力,较优的产品开发能力 较优的制造诀窍 提供更好售后服务的能力 对顾客需求转变的更快速反应 卓越的成本削减技能 加速产品进入市场的能力 卓越的存货管理体系 更好的市场和销售技能 独特技术的专业程度 提升管理合作的有效性,战略管理原理,树立核心竞争力、资源优势、对手无法匹敌的组织能力是持续竞争优势的坚实基础!,例子: 本田的核心能力,发动机技术和小型发动机设计,例子: Intel的核心能力,个人电脑芯片设计,例子: 宝洁公司的核心能力,卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。,例子: 索尼的核心能力,电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。,建立核心能力的关键特征,1. 不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上 2. 通常产生于不同工作小组 的共同努力，同时需要高 层管理的指导 3. 使核心能力转变为长期竞 争优势的关键是在提高和 增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智 4. 要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势,发展具有竞争价值的能力,包括 管理 人力技能、知识基础和才智 协调 相关工作小组的努力 在内部小组与外部合作伙伴之间协调网络工作关系 达到 占优地位 高层管理者应该指导该过程 始终存在的挑战: 根据市场变化不断扩宽、加深或者调整竞争能力,培养能力:成功的关键,挑选卓越员工 培训 文化影响 合作和联盟,激励 授权 有吸引力的动机 组织灵活性 短期限定 好的数据库,最有价值的组织能力,为更好的战略执行影响较大 提供可被顾客感知的独特要素 对手难以匹敌 耗时性 耗资性 难以重复或模仿,建立组织能力的步骤,1. 发展某种能力 挑选具有相关技能或经验的人员 根据需要提升个人能力 使员工的工作成为整个努力的一个组成部分 2. 当 经验不断积累，个人能力可以 被转化成竞争力和能力时 3. 能力成为独特的能力, 将形成 竞争优势,发展某种个人能力 挑选具有相关技能或经验的人员 根据需要提升个人能力 整合员工的个人努力和工作形成一个合作整体从而创造出组织能力,建立组织能力的步骤: 步骤 1,随着经验的累积、组织开始学会如何以合理的成本连续完成任务，形成 “个人能力” 竞争力或能力 能力产生于部门、公司与合作者中个人和小组之间合作关系的建立和培养,建立组织能力的步骤: 步骤 2,如果组织取得了优于对手业绩的优势，那么“能力”会转变成具有竞争优势潜力的独特能力 最理想的能力建立过程!,建立组织能力的步骤: 步骤 3,随形势变化不断提升竞争力和能力,在出现下列情况时，必须不断改进甚至完全改变竞争力和能力 新的战略需求 变化了的市场 顾客期望的改变 使核心能力保持不断更新的努力为保留 以下两点提供了基础 有效的战略执行 竞争优势,员工培训的战略角色,当公司进行有如下要求的战略转移时，在实施中扮演了非常关键的角色 以技能为基础的能力 竞争能力 管理途径 执行方式 培训途径 企业内部“大学” 新员工的适应性培训 学费补偿项目 网络培训课程,使组织结构与战略相匹配,简单快速的组建规则 一条大准则: 组织机构的角色和目的是支持、方便好的战略执行! 每个企业的组织结构都有独特的风格，反映出： 优先事项和内部规章制度 关于如何安排汇报关系的执行标准和倾向 如何最好地整合和协调不同工作组和部门的工作成果,图 11-3: 构建有助战略成功执行的组织,步骤 1: 识别具有重要战略意义的活动,活动是否具备战略意义取决于 公司的特殊战略 价值链组成部分 竞争需求 外部市场形势 识别主要战略活动 1. 为了取得竞争优势哪些是需要被及时成功执行的经营活动? 2. 破坏战略成功、不良业绩影响到的价值链环节?,步骤 2: 外包非关键活动的潜在优势,降低内部集权 扁平化组织结构 加速决策速度 提高公司的战略集中度 增强公司创新能力 提高竞争反应能力,当外部人员能够以低成本或高价值组织完成活动时，外包导致 战略意识.,外包的吸引力所在,外包非关键活动将有利于公司把精力和资源集中于以下价值链活动 能创造特殊价值 能成为行业最佳 需要战略性质的控制 建立核心能力 取得竞争优势 管理关键的顾客供应商分销商关系,合作的潜在优势,通过建立、完善然后利用合作伙伴关系，一个企业能够加强如下的总体能力和建立资源优势 向顾客让渡价值 对手无可匹敌 为竞争胜利扫清障碍,当结果是为了加强组织能力时，合作将创造战略意识.,步骤 3: 使战略意义活动成为组织的重要构成部分,为指导战略意义活动的经理指派具体的、有影响的职位 避免将战略意义活动分拆到多个部门 为相关工作小组提供协调机制 融合成有价值的竞争力,战略管理原理,结构与战略的匹配需要使具有战略意义的活动以及组织单元成为组织结构的重要组成!,为什么结构要遵循战略,战略的改变 通常需要一个新的结构 新战略包括不同的技能、不同的关键活动、不同的人员配置和组织要求 因此，一个新的战略意味着需要重新评价组织结构 如何组织工作是一个达到目的的过程 而不是目的本身!,警惕使活动分散化的职位设计,在不同职能部门中拆分关键业务过程将导致： 许多工作量用于： 延长作业时间 增加了协调任务和单位成本 增加了导致失败的细节活动 被过程而非结果所困惑 解决办法 业务流程再造 把分散的工作块重新组合成战略意义过程，形成一个完整流程部门组或跨职能工作组,例子: 职能组织中的分散的战略意义活动,填写顾客订单 加速新产品上市 提高产品质量 供应链管理 建立网上交易能力 取得顾客反馈, 改进产品以满足需求,步骤 4: 决定授权范围,在集权型组织 高层管理者拥有多数决策权 在权力分散型组织 经理和员工都被授权 绝大多数企业趋势 由集权化组织向强调授权 的分散型组织机构转变,共同决策和授权的优点,较少的管理层级 较少官僚主义 较短的反应时间 更多的创新和理念 更高的员工积极性 优秀员工的参与 增强的组织能力,揭示分散化和授权国际趋势的原理,1. 当世界经济已经发展到网络时代, 传统的层级式结构必须经过大刀阔斧的改革以利用 外部市场和 内部进行电子商务运作的潜力 2. 决策最好在能够快速的、熟练的做出好决策的最低 组织水平做出 3. 授权 员工做出工作相关的判断，将提高激励水平和工作绩效,步骤 5: 汇报关系和跨单元协作,传统的协调活动的方法要求相关单元向单个经理汇报 高层经理有权协调/统一他们单元的工作 支持活动 必需通过以下方式插入结构中 使关键活动绩效最大化 包括支持活动的成本 正式汇报关系通常需要补充,保持基本组织结构的选择,协调小组 跨职能任务组 双重汇报关系 非正式工作网络 小组绩效的补偿诱因 团队合作以及内部部 门间合作,步骤 6: 给外部合作指派责任,在复杂的层面需要复杂的联结 来确保 交流 协调和控制 寻找方法形成合作努力来加强 公司的能力和资源优势 当合作关系意味着机会时，在这种关系发展成为更好组织绩