第一章 运作的概念,1.1 运作管理,运作 进程中的一个运作活动是有价值的活动的最小单位，可定义为：生产产品或服务全过程中的某一步，对最终产品的形成有帮助，如打碎鸡蛋是准备煎蛋的一个步骤。 一组运作 一组运作（一组流程）：获得投入、增加价值，并向顾客提供产出的各种运作、活动或流程的总和。 (1)生产(运作) (2)供应(运作) (3)运输(运作) (4)服务(运作),运作管理 运作管理的三个典型定义： 运作管理是指指挥并控制将投入转化成最终产品和服务的过程。 L.J.Krajewski, L.P. Ritzma 运作管理是指创造、运作和控制一个转化体系，即获得投入和各种资源并生产顾客需要的产品和服务。 John Nayl 运作管理是指管理生产体系中将投入转化为最终产品和服务的相关方面。 G.R.Jones,Jenifer M George,C W LH,运作管理 (1)狭义定义 生产流程的计划、组织和控制及其与支持职能的交互管理，可以称为：“生产/运作管理”（production/operation management,P/OM）”。 (2)广义定义 涉及从会计到工作研究等组织活动的各个领域，适用于私营部门、公共部门、志愿者组织和非盈利组织。 运作管理可以理解为：为了实现组织目标，而对运作进行计划、组织、指挥、控制和协调。具体包括对生产系统的设计、运作和改进。,管理 管理者运用（使用和控制）组织资源（人员、材料、资金和信息等资源）以实现组织目标的过程。 管理职能 （计划、控制、沟通、协调、激励、决策、职权与职责等） 企业关键运作职能 （生产运作、财务、营销、人力资源、采购与供应、技术开发等）,1.2 投入-转化-产出模型,投入产出转化流程 生产体系 是指组织用来获得投入，将投入转变或转化产出并处理产出（货品或服务）的一个体系。 投入阶段 （人、材料、资金、信息、时间） 转化阶段 （设施、机器、技术、技能、方法） 产出阶段 （货品、服务）,投入产出转化流程,投入阶段,人 材料 资金 信息 时间,组织从外部环 境中获得投入,转化阶段,组织对投入进行转化 ，并产生附加价值,货物 服务,设施 机器 技术 技能 方法,产出阶段,对产出的销售使组织 能够获得新的投入,组织将其产出 输回外部环境,环 境,每个生产阶段都要运用运作技术来增加价值，提高效率、 质量和对顾客响应度，给组织创造竞争优势,输入转化输出典型系统,思考：试分析运输企业的投入、转化和产出？,1.2 投入-转化-产出模型,生产力 指产出与投入的比率。 每单位投入产出的增加就意味着生产力的提高。 产品组合 由各种产品线和各种产品品种所组成。 产品线 由一组规格相近的产品所组成。 产品构成 核心产品、形式产品、附加产品,1.2 投入-转化-产出模型,顾客满意度 顾客在对某公司某一产品或服务的期望和对此产品或服务性能的实际感受之间存在的落差感。 提高顾客满意度意义： （1）提高顾客忠诚度； （2）增加企业销量 顾客的期望与需求： 价格、质量、服务、特色、独特需求,1.3 产品与服务运作,一个产品既可以货物，也可以是服务。 两者既有区别，又有联系。 不能将货品和服务看作截然不同的实体。 （服务 售前、售中、售后服务）,服务与产品的区别在于： 服务是无形的 服务不能储存或再销售 服务在交付点消费 服务不可分，不能在分成单个元素 服务种类繁杂，没有统一的标准，重复同一服务时也有变化。,货品 有形 实物 可以储存的 同质化 资本密集型 生产先于消费 可以运输的 顾客接触率低 标准化大批量生产 产出可计算 质量容易确定,服务 无形 一种活动或一个过程 无法储存的 异质的 劳动密集型 生产与消费同时进行 不可运输的 顾客接触率高 更多的是定制和比较独特的 产出很难测量 质量不太容易确定,1.4 运作管理的 作用、职责与关系,供应链管理 将原材料或产品有利可图地转化为最终货品并将其即时配送以满足顾客需求，对这一过程所涉及的全部业务流程进行的组织活动。 通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。,1.4 运作管理的 作用、职责与关系,运作管理是整个供应链流程的一部分。 供应链管理流程 （1）材料管理流程 （2）实物配送管理流程,原材料 组件 零件 包装 其它材料,工厂 储存,生产 加工,成本 库存,区域仓库 或中转站,顾客或 消费者,采购 购买,运输 储存,生产,运输 储存,储存,运输 使用,在制品,材料管理,实物配送管理,物流（供应链管理）,投入阶段,产出阶段,运作 进程中的一个运作活动是有价值的活动的最小单位，可定义为：生产产品或服务全过程中的某一步，对最终产品的形成有帮助的一个步骤。 一组运作 一组运作（一组流程）：获得投入、增加价值，并向顾客提供产出的各种运作、活动或流程的总和。 (1)生产(运作) (2)供应(运作) (3)运输(运作) (4)服务(运作),1.4 运作管理的 作用、职责与关系,价值链 为公司提供了一个基本的分析框架，使公司能够识别出每项活动或单独的业务部门对最终产品产出或公司整体运营的增值及成本。 价值链分析 将供应链中各个组织联结起来，分析每一层次的成本和增加的价值量。 供应链管理流程的好处： （1）打破部门间的狭隘主义；（2）加强合作； （3）实现信息共享；（4）对顾客作出快捷响应。,价值链是对公司内职能性活动的财务表现进行分析非常有用的图标工具。 通过价值链分析可以知道采购是公司运行中一个重要的支持活动，它为主业活动提供物资和服务； 价值链分析可以识别出哪些业务部门、活动和流程为整体运营增添价值和成本，哪些是没有效率的？ 价值链分析可以将供应链中各个组织联结起来，分析每一层次的成本和增值。,价值链 (波特),初级供应链：进货物流-增值业务-出货物流,支持供应链： 内部功能-内部服务-内部供应,价值链模型中有二条供应链： 一条是主要供应链:从左到右贯穿公司,涉及购买商品和服务,通过增值业务操作将其转化并且销售出去，这种采购就是直接采购（也称“供应链采购”） 另一条是次级/支持供应链,包含运营公司所需要的全部支持性产品和服务,还包含内部的功能部门。这些往往被纳入间接采购。,1.4 运作管理的 作用、职责与关系,战略 将组织的主要目标、政策和运作顺序整合为一体的计划模式。 战术 短期的、适应性强的用于实现有限目标的行动。 战略与战术的区别 战略形成的内外因素（外部、内部因素）,组织资源、 组织文化,供应者,政府 机构,政治法律环境,社会文化环境,经济环境,技术环境,自然环境,消费者,竞争 对手,社会 组织,战略形成的内外因素,分销商,全球关系环境,战略类型 公司层战略 业务层战略 职能或运作层战略,战略管理的目的：提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展。,公司战略 （董事）,业务战略 （总经理）,功能/运作战略 （各职能部门或流程部门主管）,制定组织目标、政策和程序 管理协调资源和各种关系 与市场、竞争者和企业环境互动,战略业务单元SBU 可以是企业中独立管理的部门、工厂，乃至生产线,营销、运作、财务和人力资源等部门的职能 对公司战略起支撑作用,战略计划的目的是确保企业“做正确的事”， 战术计划则旨在追求“正确地做事”。,总体战略：稳定战略、增长战略、收缩战略； (增长战略) 1、一体化战略 （横向一体；纵向一体： 前向或后向一体；） 2、多角化战略 （ 集中多角化、品种多样化、混合多角化 ）（竞争战略）1、成本领先战略 2、差异化战略（别具一格战略） 3、集中一点战略（专业化战略）,自上而下的战略计划制定,1.4 运作管理的 作用、职责与关系,长期战略中运作的作用 （1）实施战略构想 （2）促进战略优势 海斯和惠尔赖特运作作用模型 （1）第一阶段 内部中立（根据设计好的战略进行运作） （2）第二阶段 外部中立（根据与同类企业比较开展运作） （3）第三阶段 内部支持（开发最优运作手段给予内部支持） （4）第四阶段 外部支持（创造领先对手的运作组织方式）,关注运营资源和流程的长期开发，以便形成可持 续的优势。如能力规划、设施选址、技术选择等。,战略性的运作管理（关注总体）,关注各单个流程运营的质量与效率问题，表现为 对业务流程的计划、组织与控制。如计划与能力的平衡、操作人员的工作设计、成本与质量的控制等。,日常性的运作管理（关注单个流程）,1.4 运作管理的作用、职责与关系,运作管理的职责（生产运作） 生产设计（生产计划、流程计划、生产控制） 方法工程（利用工作研究，提高工作方法效率） 质量控制 按计划维护 供给 制造 配送,1.4 运作管理的作用、职责与关系,运作管理的职责（物流运作） 就物流事宜与顾客和供应商保持联系和协作 确定物流服务的要求和层次 设计和整合构成物流的关键活动 就物流计划与其它部门沟通合作 运输运作 运输工具管理 物流成本和效益核算 物流过程各主体评价,1.4 运作管理的作用、职责与关系,运作管理的职责（采购运作） 准备采购预算 确定采购进度 挑选供应商 质量控制和质量保证 加工或外包决策 发展供应商 采用一些有效的技术手段,1.4 运作管理的作用、职责与关系,运作管理与财务（联系紧密） 运作管理与营销（相互相存） 运作管理与人力资源（基础保障）,1.5 运作职能的 绩效目标,目标 公司目标 （1）顾客满意度 （2）成长性 （3）市场份额和占有率 （4）利润最大化 （5）投资回报率 （6）经营安全性 （7）社会责任,职能目标 （1）增加价值 （2）增强竞争力 保证和提高质量-质量管理 保证适时适量投放市场-进度管理 产品价格为顾客所接受-成本管理 资源要素管理-设备、物料及人力资源管理 不断提高生产系统柔性（应变能力） -生产管理 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务-营销管理,1.5 运作职能的 绩效目标,斯莱克的五种“绩效目标” （1）成本（生产成本、寿命周期成本） （2）质量（产品质量、工作质量） （3）响应度（及时、满意度） （4）灵活性（多样性、选择性、可置换性） （5）可靠性（承诺、确认、放心）,竞争力构成,运作管理的目标就是要使输出要素（产品或服务）在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果。 确保交货期 包括交货日期和交货期限两层含义 减少在制品占用量 最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件在生产过程中的移动方式。 提高生产效率 主要是提高人与设备的工作效率。 降低生产成本 是生产运作管理的重要的目标，只有按低于社会平均劳动消耗的成本水平在市场上销售，企业才有可能盈利。 提高质量 高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件，是提高企业竞争力的基础。,运作管理的具体目标,公司运作绩效目标,1.6 运用于运作分析的 技术,（1）成本收益分析 （2）设计分析（产品设计） （3）流程分析（工艺方法研究） （4）能力分析 （5）生产力分析 （6）供应分析 （7）物流分析 （8）质量分析,