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绩效考核 VS 绩效管理,www.fdcew.com房地产E网,绩效管理认识和实践的几个误区,思考:目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题 绩效管理就是绩效考核 绩效管理就是“设指标打分发奖金” 绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由 搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担 打分没标准,没依据,凭印象,排序很随意,发现4+2法则来自哈佛商业评论,50多位知名学者和咨询顾问,1996年始,历时5年 研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践 按行业分组,分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者,结果发现:大多数管理实践与业绩无关,企业只要在4个首要管理实践上表现卓越,并做好4个次要管理实践中的2个,便能成功在握,基业常青。,http:/www.fdcew.com/,4+2企业成功法则,精于4个首要管理实践: 战略 制定和坚守一个表述清晰,重点明确的战略 执行 力求尽善尽美的运营执行 文化 建立和维持绩效导向型文化 组织结构 建立和维持灵活机动,快速反应的扁平结构,抓住2个次要管理实践: 人才 留住人才,同时寻觅更多人才 创新 进行能够推动行业变革的突破性创新 领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导者 兼并合作 通过兼并和合作寻求增长,4+2成功法则行为和实践(举例),文 化 激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员进行充分授权,放手让他们寻找改进企业经营的途径 将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进行奖励,但同时不断提高绩效标准 除物质奖励外,重视精神鼓励 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境 建立并遵循明确的公司价值观,4+2成功法则行为和实践(举例),人 才 只要可能,组织中中高层应由内部优秀的人才担任 培训与发展计划 设计能不断激发高绩效员工潜能的工作 高层参与人才甄选和培养计划,业绩统计learning capability,工作复杂程度 最佳1 中等 最差1 低(Labor) 152 100 51 中 185 100 15 高(Brain) 227% 100% 做不了 Learning capability Thinking capability,考核(业绩评估)只是一个环节 前提:,战略 平衡记分卡,价值观 行为准则,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第一步:创造优绩环境,这是由一种信念衍生出来的政策和行动, 这种信念是,相信任何人都在工作中追求完美和创造性。 只要赋予他们适宜的环境,他们一定会成功。,第一步:创造优绩环境 绩效管理与企业文化,欣赏什么样的人,提倡什么样的行为,推行什么的管理方式、政策例如: 态度资历业绩 过程结果 个人英雄主义团队精神 以人为本,双赢工具,创造优绩的环境,我们可以做什么?,表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通,知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理,充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,方 法,第二步:制定目标作计划 制定目标作计划,德能勤绩法 MBO法(目标管理),KPI法(岗位关键绩效指标) BSC法,制定个人业绩目标,业绩目标 确定一组可衡量的员工业绩目标,它必须与组织的平衡记分卡/业务目标及你直接经理的业绩目标相一致。,衡量标准 确定一组衡量指标,以表明这些业绩目标被成功地达到,强调所期望的结果(什么)和关键的行为(如何)。,个人业绩目标的衡量标准,目标管理的理念,一个组织架构如何,会影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式,最高层发出命令,然后一直穿到最低层的人,直到叫他们作什么就作什么,不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认为,要实现我们的目标,必须得到人们的支持和理解,允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性,帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。 DAVID PACKARD,设定目标的准则(SMART),Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性,但是通过努力能够完成 Result Driven 面向成果 Realistic现实的 Time 具时间性,www.fdcew.com房地产E网,平衡记分卡的视角,客户如何看待我们公司? (客户观点:客户满意) 我们必须在哪些领域中有杰出专长? (内部观点:核心流程) 我们未来能够维持优势吗? (长期观点:成长学习与创新) 我们的财务营运表现如何? (投资者观点:财务数字),绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第三步:获得目标承诺 沟通的四个关键原则,你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议,具有共同的思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展,http:/www.fdcew.com/,沟通的技巧,提示别人思考参与; 一对一 表达自己观点,“问”比“说”好 倾听,认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好,表扬时越多越好 激励,获取对目标的承诺(四部走),开场 指出讨论绩效目标的重要性 开门见山 包括员工可得到的好处,结束 总结讨论内容,如果需要,确定跟踪日期 向员工表达对他们取得成功的信心,确定成功的期望值,详述 概括此次讨论中使用的方法 鼓励参与 检查理解程度,讨论与达成共识 讨论并理解每一个绩效目标 澄清信息 要求投入 确定所需资源和帮助 检查承诺 确定衡量方法与时间框架,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第四步辅导达最佳绩效,领导行动的主要行为: 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励,如何使员工业绩优化,授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要,纠正其错误,面对面教导COACHING的七个步骤,清楚地指出问题所在,举出事例以说明问题,一起讨论可能的解决办法,得到对方的同意,认可问题存在,双方同意解决问题所采取的行动,检查进展以衡量结果,有进步时及时表扬,如何教导员工GROW模型实际操作,G 向员工陈述谈话目的,O 询问员工对问题的看法及解决方案 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法?”,W 员工一起商讨行动计划 制订下一次评审的时间 感谢并表达你对他的信心,R 描述发现的问题 要求员工分析原因(避免过早下结论) 设身处地倾听,辅导达最佳绩效:应注意的问题,鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好,有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题,但应是正面的、积极的,认可及纠正,认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正,就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正,是对业绩好的员工的不公平,也将影响团队创绩环境,补充:辅导员工时的ABCD,要分析清楚员工的问题: AArea 是什么方面的问题? BBehavior 是什么行为? CConsequnce 会导致什么结果? DDate 什么时候发生的事?,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第五步:评估员工绩效,做好了以上的步骤,评估考核时还难么?,流程要注重 准备要充分,流程 广泛征求反馈 总结工作成果 与员工讨论 制定培养计划、业绩目标,评估是什么,业绩评估是自己和自己比 态度?工作量?。不是! RESULT工作成果-WHAT? KEY BEHAVIORS行为表现-HOW?,结果为导向,不只是工作成果为导向,结果 对于每项工作业绩目标,既关注衡量指标(WHAT)也关注行为表现(HOW) 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据,过程,沟通的4个原则 回顾一下P22P23 沟通 沟通 沟通 1,日常数据信息的收集 2,业绩评估只对个人透明,相互保密!,http:/www.fdcew.com/,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第六步:支持员工发展,工作满意的因素 保健因素(工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式) 激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升) 绩效计划:关键目标的列出,以提升工作业绩 发展计划:技能、知识以满足发展,绩效管理流程(七步法),战略 平衡计分卡 价值观 行为准则,创造优绩的环境,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效 支持员工的发展,辅导达最佳绩效,设定目标作计划 获得对目标承诺,第七步:全面薪酬促绩效,绩效管理中要关注的问题,怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境,企业文化建设,www.fdcew.com房地产E网,没有绝对好坏,只有分享及学习中进步,结语:个人能力与企业价值观,“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人,很容易对付。 难的, 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人: 我们努力去说服他们;与他们搏斗;为他们而痛苦” GE总裁JACK WELCH,我的个人分享,排序的理解:每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于PE本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点,更多有赖于整个流程的全面合作,http:/www.fdcew.com/,欢迎您的分享,
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