SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理培训,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,SOE020408BJ(GB)-workshop,1,内容,麦肯锡公司简介 改善绩效管理的需要 绩效管理概述 绩效管理转型的实施方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,2,内容,麦肯锡公司简介 改善绩效管理的需要 绩效管理概述 绩效管理转型的实施方法,SOE020408BJ(GB)-workshop,3,典范绩效管理流程有6个主要步骤,工作,输出,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的绩效管理体系 根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求,2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解指标,SOE020408BJ(GB)-workshop,4,第二步: 建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用BSC逐级分解业绩指标 2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标,资料来源：麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,5,明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素,说明,业务单元的财务业绩,举例,保费收入、经营性利润、净利润等,财务,业务单元目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是公司区别于同行业者的显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,公司价值,SOE020408BJ(GB)-workshop,6,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,SOE020408BJ(GB)-workshop,7,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,SOE020408BJ(GB)-workshop,8,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,SOE020408BJ(GB)-workshop,9,好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,资料来源：麦肯锡分析,工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,SOE020408BJ(GB)-workshop,10,第一阶段：明确BSC和价值树,公司 愿景和战略,客户维度,内部流程 维度,财务维度,学习与发展 维度,SOE020408BJ(GB)-workshop,11,第一阶段：明确BSC和价值树,事业本部投 资资本回报率,各事业部 息税前利润,各事业部平均 占用营运资本,笔记本事业部 息税前利润,其它事业部 息税前利润,笔记本事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,市场 大客户 渠道 产品 产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,运作 运作,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,渠道/大客户 运作,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率 存货周转率 存货周转率,运作 产品 渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,SOE020408BJ(GB)-workshop,12,第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,SOE020408BJ(GB)-workshop,13,权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素,KPI 分销事业部总经理,神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌,战略 重要性,B. 受约人 影响力,C. 可测性,权重 比例,高 低,以分销业务为例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重 分配,SOE020408BJ(GB)-workshop,14,SOE020408BJ(GB)-workshop,15,权重设定的一些经验,SOE020408BJ(GB)-workshop,16,关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,示例,SOE020408BJ(GB)-workshop,17,第三阶段：将指标层层分解,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,大客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,营销服务中心,网络中心,其它部门,其它部门,大客户部贡献 大客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,中小企业部,SOE020408BJ(GB)-workshop,18,分解和权重确定的原则,SOE020408BJ(GB)-workshop,19,通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点,SOE020408BJ(GB)-workshop,20,访谈典型问题举例,SOE020408BJ(GB)-workshop,21,根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选,事业本部总经理 ,财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 工作目标设定 渠道贴牌,职责 负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户,SOE020408BJ(GB)-workshop,22,通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查,以分销业务为例,SOE020408BJ(GB)-workshop,23,职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指