第 22卷第 2期外国经济与管理Vol. 22 No. 2 2000年 2月Foreign Economies提高 企业竞争地位的 SCM主要采用克兰菲尔德模式、罗宾 库珀模式以及桑克模式 ,其中桑克模 式是较为完善的模式。 关 键 词: 战略成本管理;模式;方法 随着世界经济一体化进程的加快 , 我国企业所面临的环境将发生巨大的变化: 国内市场 竞争日益加剧 ,国际市场竞争更趋激烈。 我国企业如何面对这一挑战? 本文认为 ,增强产品的 竞争能力和提高企业的竞争地位是取胜的关键 ,而战略成本管理则可以帮助企业寻找到改善 企业竞争地位的成本管理方法。 一、战略成本管理的内涵与特点 战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行的成本管理。 它区别于我国现行成本 管理 (以下又称传统成本管理 )的最大特征是在进行成本管理的同时关注企业竞争地位的变 化。 传统成本管理的主要缺点是: 往往是为了降低成本而降低成本;过分关注企业内部;视野比 较狭隘;方法比较单一;使用制造成本法提供的过于粗糙的成本信息来进行成本管理 ,即仅从 原材料、人工、制造费用的数量、单价标准与实际差异的角度来考察影响成本的因素 ,所以根本 不可能考虑这些管理行为的目的 ,以及对企业竞争地位的影响 (夏宽云 , 1998)。 而战略成本管 理则克服了这些缺点 ,从更广阔的视野来进行成本管理 ,它具有这样一些特点: 既关注企业 内部的成本变化 ,更关注企业外部竞争环境的变化 ,以便时刻调整企业的战略。 既关注企业 自身的竞争地位和战略 ,也关注竞争对手竞争地位和战略的变化。既注重微观层面的成本动 收稿日期: 1999-10-14 作者简介: 夏宽云 ( 1965-),男,浙江宁波大学会计系讲师 ,管理学硕士。 43 因 ,也注重宏观层面的成本动因 ,做到全方位地管理成本。 既采用传统的成本计算方法 ,也采 用各种有助于提高竞争力的成本管理方法。 因此 , SCM比之传统成本管理无论在视野、方法 , 还是在内容上 ,都更具优势。也正是由于 SCM的这些特点 ,所以自 1993年被提出以来备受各 方关注。 如今 , SCM不仅为战略咨询机构所运用 ,而且也已经走进企业 ,成为西方企业进行成 本管理 ,取得竞争优势的新工具。 它也必将为我国企业进行成本管理提供一条新的思路。 图 1成本行为与竞争地位组合 企业竞争地位 成 本 提 高 降 低 提高不变降低 二、 SCM的原理 如何进行 SCM? 首先我们可以通过图示来看看企业竞争地位与成本变化之间的关系。图 1中共有六种成本行为与竞争地位变化的组合。从图中 ,我们可以得到如下启示: ( 1)图中和 的情形。 无论成本怎样变化 ,以降低企业的竞争力为代价 ,是绝不可取的。 我国前段时期大 量曝光的建筑工程质量问题就是一例。 如震惊全国的重庆綦江彩虹桥案以偷工减料来降低成 本 ,其结果是桥塌人亡 ,这不仅仅影响企业的竞争力 ,也给社会造成极大的危害。 图中提高成 本而不能改善竞争地位的情形显然也不可取。( 2)图中的情形在不影响企业竞争地位的情况 下降低成本。按照价值工程的思想 ,每一种成本的发生都是为了取得相应的功能。如果这些功 能无助于提高产品的竞争力 ,无助于企业竞争地位的提高 ,那就必须毫不犹豫地消除这些成本 因素。 如改水泥的纸袋包装运输为罐装运输 ,不仅可以降低纸袋消耗也可方便用户。 ( 3)图中 的情形是既降低产品成本 ,又提高产品竞争力 ,这无疑是最理想的状况。 如在技术创新的情 况下 ,采用新设备、新材料或新工艺不但降低产品成本 ,而且也使产品的质量得以提高 ,大大增 强产品的竞争力。如电子行业改电子管生产为集成电路生产就是一例。 ( 4)图中所示的是产 品成本提高 ,企业的竞争地位也提高的情形。 对这种情 形必须进行具体的分析 ,即进行成本效益分析。 如果成 本小幅上升 ,而企业竞争地位大幅提高 ,那么对企业来 说无疑是有利可图的;反之 ,则不可行。 如企业在技改上 加大投入 ,改进设备改进工艺 ,虽然会在短时期内增加 资本性支出 ,但从长远看 ,从提高企业竞争优势的角度 看 ,无疑具有重要意义 ,因此是可行的。 上述 ( 2)、 ( 3)、 ( 4)反映的均是在提高竞争力的意义 上进行的成本管理 ,这正是 SCM的宗旨。 同时上述成本管理也在一定程度上反映了企业的竞 争战略。( 2)所反映的是成本领先的战略 ,即把重点放在使自己在行业中处于成本领先者 ( Cost Leader)的位置 ,达到成本的优势也就能在竞争中获胜。 ( 4)所反映的是差异化战略 ( Differen- tial) ,即体现了一种竞争对手无法模仿的独特优势。如产品具有独特的功能 ,具有新材料、新工 艺和新设备等方面的专利技术;或者企业具有巨大科技、资金、人才方面的创新实力令对手望 尘莫及 ,如微软的视窗系列软件。 虽然这些差异的取得会在一定程度上提高产品成本 ,但由于 独树一帜 ,因此产品在市场上仍能一枝独秀 ,仍然可以取得更优的竞争地位。 那么 ,如何才能保证这些战略的成功实施呢?从上面的叙述中可见 , SCM是在考虑企业竞 争力的前提下来选择成本管理方案的。 因此 ,问题的关键集中在两个方面: 如何反映本企业 及竞争对手的竞争力变化?如何做到在降低成本的情况下不损害甚至提高竞争力 ,或者在适 当提高成本的情况下大幅提高竞争力? 正是这两方面的问题构成了 SCM的主要内容。 44 三、反映企业竞争力的 SCM 由于 SCM需要关注因成本变化对企业竞争力的影响 ,所以反映企业的竞争力是 SCM的 一项内容 ,同时企业及其竞争对手的竞争力也是企业制定竞争战略所需的重要信息。 这一信息 可以通过定性分析得到 ,也可以通过定量分析得到。 然而 ,如何量化企业的竞争力一直是管理 学者探寻的问题。 目前成熟的方法主要包括如下几种: 1. PIMS法 PIMS法的特点是借助建立数学模型的方法 ,通过反映相对竞争地位的众多指标之间的 关系来分析企业的相对竞争地位 ,从而达到提供相关战略决策信息的目的。 这种方法因借鉴了 PIMS的研究成果而得名。 这一研究目的旨在探讨业绩优良企业成功的关键。该研究发现 ,竞 争地位 (包括市场占有率和相对产品质量 )、生产结构 (包括以单位销售额或增值额的投资表示 的投资强度和生产能力 )、所在市场的发展前景 (由市场增长率和客户特征表现 )等三个因素对 企业的经营业绩影响深远。 这三个因素可分别以单位成本、获利能力、市场份额来表示。 以这 些指标之间的关系对竞争地位的影响为权数来构建一个数学模型 ,用以评价企业及其竞争对 手的相对地位。运用 PIMS方法评价企业相对竞争地位的程序可概括如下: 收集建立模型所 需的各种数据。 根据所建立的模型参数 ,将数据输入数学模型。 计算企业的相对竞争地位。 以相同的方式计算主要竞争对手的相对竞争地位。 评价并分析影响企业相对竞争地位的 因素 ,确认企业竞争优势的最佳来源。 对需要改进的指标进行测算 ,并制订相应的策略以改 善企业的相对竞争地位。 2. Simmons法 该法因由西蒙提出而得名。 其特征是特别重视实际成本与价格、产量、市场份额、现金流 量、企业总资源的需求比例等的相对水平和趋势。 该方法认为 ,正是这些因素决定了企业与竞 争对手相比的相对竞争地位 ,从而可决定企业价值和未来利润。 Simmons法把相对成本作为 起点来反映企业的相对竞争地位。 直观地看 ,具有成本优势的企业是强者 ,处于成本劣势的企 业是弱者。 SCM能够通过评价每个主要竞争者的成本结构并联系其价格来反映相对竞争地 位。此时可以运用本量利方法来分析竞争者。产量也是一个重要的变量 ,特别是市场份额。通 过监视市场份额的变化 ,企业能够看到自己竞争地位的上升或下降 ,检查相对市场份额也能表 明不同竞争者的强弱。按照 Simmons法 ,反映相对竞争地位的步骤如下: 计算比较成本以反 映企业战略地位的变化和作出相应决策。 评价每个主要竞争者的成本结构 ,并与其价格相联 系。在此步骤中要注意消除所用数字中的水份 ,以及在竞争者分析过程中运用本量利方法。 分析市场份额的动态过程 ,反映企业竞争地位的上升或下降和不同竞争者的强弱。 3. Bromwich法 该法由 Bromwich提出 ,它把重点放在确认市场提供物 ( Market Offerings)的显著特征 上 ,以便计算这些特征的成本。 如果一个企业获得可持续竞争优势 ,那么该企业就可以通过计 算自己以及竞争对手市场提供物的特征成本 ,并根据结果建立相对竞争者的成本定位。 Bromwich认为企业的市场提供物 (产品或劳务 )是由一组客观属性或特色所构成的 ,正是这 些特征吸引着顾客 ,因此顾客对产品的需求可以说只是由这些特征派生出来的属性 ,它来源于 市场提供物现有的特征。 这些特征可能包括一系列质量要素 如操作表现指标 ,可靠性 ,担 保 ,实物特征 (包括光洁度和整洁度 ) ,服务因素 (如供应保证和售后服务 )。 一个企业不管运用 45 成本领先战略还是运用差异化战略 ,都需要分析这些市场提供物的特征。 这些分析的目的就是 把成本 (这些成本常被看作是产品成本 )分配给由这些产品提供给顾客的价值 (顾客所认为的 有用性 ) ,因为每一类顾客都被认为具有战略上的重要性。 按照 Bromwich法 , SCM反映企业竞争力的步骤是: 分别列出包含在产品或劳务中的 顾客价值 ,然后计算这些价值的成本。 在列报顾客价值成本时 , BROMWICH将成本按动因分 为四类 ,并要求分开列示 ,以便更加清楚地表明各种成本所产出的效益。 这四类成本为产量相 关成本、作业相关成本、生产能力相关成本、决策相关成本。 以同样方法分析竞争对手的产品 或劳务。 根据比较确定企业的成本定位以获得相对竞争优势。 反映竞争地位的 SCM的关键在于寻找对竞争地位影响最大的因素 ,并量化之。上述三种 方法的一个共同特点是十分重视成本对相对竞争地位的影响 ,但又各有侧重。 PIMS法偏重于 建立考虑各种因素的数学模型 ,考虑的因素越多 ,则越能准确反映企业的相对竞争地位。 但要 充分考虑模型的通用性 ,而且模型的建立也十分复杂。 Simmons法侧重于以相对成本为起点 , 综合考虑其他因素来考察企业的相对竞争地位。 Bromwich法则着重于顾客价值成本分解 ,以 利于对成本的优、劣势作出比较细致的分析 ,从而寻找获取竞争优势的战略。 四、改善企业竞争地位的 SCM 如何在改善企业竞争地位的前提下进行战略成本管理 ,这是 SCM的核心所在。目前国外 主要采用如下三种模式: 1. 克兰菲尔德模式 该模式是由欧洲著名的克兰菲尔德 ( Cranfield)工商管理学院 1995年倡导的 ,其特点是: 把 SCM作为一种工具来分析企业的竞争地位 ,发现问题 ,分析问题 ,作出选择 ,解决问题。 通 过群策群力 ,发挥各部门人员的优势 ,然后共同协作 ,制定企业的竞争战略 ,以达到不断提高企 业竞争力的目的 (见图 2)。 图2 考评 学习 评估和规划执行 有争议性的 选择方案 诊断 问题的产生 和优先排序 执行 分析 成本 / 效益 分析 SCM 工具SCM工具 竞争地位分析 集思广益 从图 2可以看出 ,该模式把 SCM的工具运用于问题的诊断及提出有争议的选择方案 ,根 据成本效益分析 ,对方案进行评估和规划 ,然后予以执行 ,并通过对执行结果进行评价以及不 断学习的过程 ,开始新一轮的循环。 这一模式的始创者托尼 格兰迪 ( Tony Grundy)认为 , SCM工具应包括如下主要内容: 竞争战略的制定: 确定企业是以差异化战略 ,还是以成本领 先战略取胜。竞争者分析和标竿瞄准: 分析竞争者的战略状况 ,评估其竞争地位 ,从与竞争对 手的经营管理差距中发现问题。进行行业分析