1,第八章 薪酬制度设计,2,本章案例,为什么员工会感到不公平？,3,第一节 薪酬设计的理论和内容,4,一、有效激励系统的要求,简单 复杂,5,员工激励理论 1、激励（Motivation)理论的基础 激励的效应,要我做,自动力,我要做,推动,吸引,6,激励过程基本模式 反馈 反馈,未满足 需求 (自身 / 外在),心理或 生理 反应,寻求 满足 行为,目标,满足,挫折,积极行为,消极行为,新的需求,7,激励过程的关键因素 动机(心理活动) 需求生理或外界刺激 行为,8,维克多弗鲁姆（Victor Vroom) 期望理论概要 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动，即有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。,9,期望理论的公式： M=V*E M激励 V效价（对结果的感觉量度） E期望（努力后绩效产生的可能程度）,10,员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系（A）,绩效奖赏的联系（B）,奖赏个人目标的联系（C）,个人努力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,A,B,C,11,正激励与负激励并举,正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保持饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。,12,工作激励 环境激励 成果激励 目标激励 员工持股激励,13,二、公平理论及应用,斯达西亚当斯（J.Stecey Adams) 公平概要： 人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较参照类型有三种： a.其他人，在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 b.制度，指组织中的工资政策与程序以及这种制度的动作 b.自我，指自己在工作中付出与所得的比率 贡献率公式：Op/Pp=Ox/Px,14,公平理论,公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果会有三种：(1)当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。(2)当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。(3)当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样(如图所示)。,15,外部公平,所谓的外部公平，即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。,16,内部公平,所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平，就是薪酬政策中的内部一致性。在设计薪酬制度的时候，工资结构的制定就是为了解决内部公平性。工资结构指的是企业内不同职位等级之间的工资差别以及工资政策线的形状和条数。,17,个人公平,所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系。,18,合并： 薪酬市场线 薪酬等级,基本工资,补充基本 工资 或个人报 酬,员工总报酬 （不含福利）,个人因素 关键问题： 影响因素： 企业如何为 工作质量 员工的特征 工作数量 、技能、贡 资历、学历 献定价？ 特殊因素,内部公平,关键问题： 企业如何确 定各工作的 相对价值 ？,影响因素： 工作分析 标尺性工作 补偿因素 工作评价者判断,关键问题： 企业薪酬水 平与类似企 业相比如何 ？,外部公平,影响因素： 最低工资法 类似企业支付额 工会 劳动力市场 经济状况,薪酬设计决策过程,19,三、员工薪酬体系的内容,20,1.内容框架,21,四、薪酬体系设计的目标与流程,22,薪酬决定模型,23,薪酬决定依据 依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。 薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。,24,两种典型薪酬策略,25,报酬策略与企业发展阶段的关系,26,短期激励： 以一年内的业绩为基础提供激励 通常按季度或年度发放 以现金为主（薪金、福利、保险） 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励： 根据一年以上的业绩提供变动报酬 股票期权，通常是若干年后行权 住房 注重非薪酬因素,27,第二节 工作评价,28,一、工作评价及其方法,实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。 工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。,29,二、工作排序法,工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。,30,三、工作分类法,按事先设定标准，将工作进行大类排序。 优点：简单方便，适用于管理岗位和专业技术人员岗位。 缺点： 分类体系的科学性、公平性； 类别多，工作等级区分、定义困难 类别少，工作价值难以区分。,31,四、点数法,点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有325种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。,32,点排列法 各种因素量化成点数。 实施步骤： 确定关键因素 确定关键因素的子因素 确定子因素等级 确定每一等级的标准 确定子因素权重 计算岗位点数 确定薪酬结构。,优点： 分解细化； 因素补偿。,缺点： 复杂,33,五、海氏工作评价体系,海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。 由Hay Associate在1984年开发出来的 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。,34,海氏法（黑点法） 合益集团（Hay Group) 结合点排列法和因素比较法 三种因素 诀窍（应知应会） 责任 解决问题的能力,35,诀窍表,36,责任表,37,解决问题1,38,39,每个岗位的点值： X=KH+AC+PS,40,六、因素比较法,先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：,41,因素比较法量表 本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。,42,七、技能导向的薪酬结构,以员工掌握技能的多少确定薪酬结构 以知识为基础：学历、证书等级等 以多重技能为基础：技能块 基础技能块 限制性技能块 自由性技能块,43,以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。 重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。 优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。,44,八、工作导向与技能导向的比较,45,工作导向与技能导向的比较,46,九、市场导向的薪酬结构的确定,外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。,47,根据竞争对手的薪酬水平决定薪酬结构 薪酬市场调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,48,薪酬调查原则： 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据 调查的资料要准确 调查的资料要随时更新,49,薪酬调查的渠道 企业之间的相互调查 委托专业机构进行调查 从公开的信息中了解,50,薪酬调查的实施步骤 确定调查目标 确定调查范围 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位的哪些内容？ 调查的起止时间 选择调查方式 整理和分析调查数据,51,第三节薪酬水平与工资结构,52,一、市场薪酬的调查,53,1、薪酬等级 薪酬曲线 市场调查等级 工作评价或技能等级,54,二、工资曲线与工资结构,55,贡献相同、等级相同归类 薪酬 薪酬曲线 岗位,56,薪酬结构与薪酬的内部一致性,内部一致性，通常称为内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。 内部一致性强调的是薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构能否支持工作流程，能否实现对员工公平以及是否有利于使员工行为与组织目标相符,57,薪酬结构:是指在同一组织内部不同职位或技能薪酬水平的排列形式。 薪酬结构强调的是薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。,58,58,二、薪资结构的建立及相关概念,分析市场调查数据，绘制市场政策线 绘制公司薪资政策线 把类似职位归入同一薪资等级 将工作划分为不同的薪资等级 确定每一等级的薪资浮动范围,59,薪酬等级示意图,A,职位等级,薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬等级,60,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,61,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,62,薪资结构的重要名词释义,薪资政策线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。 薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。 薪资全距或薪资区间(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距。 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。重迭的理由： 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。,63,薪酬结构图,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽（薪资区间）,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,64,三、薪酬结构的设计关键,确定薪等（Grade）； 确定每一薪等对应的薪酬区间（Range）； 确定相邻薪等之间的交叉（Overlap）,65,确定薪等,分等