企业全面预算与战略成本管理,主讲人：张 玉 国际内部控制协会中国总部首席代表 内控师岗位技能职业培训课程发展中心主任,一、预算在企业运营中的重新定位 二、全面预算管理 三、战略成本管理 四、预算编制与考核的有效工具 五、零基预算 六、企业内部控制应用指引(15) 全面预算,预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 美国管理学教授戴维奥利,一、预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 （二）预算编制的原则、内容和组织形式 （三）预算在企业运营中的重新定位,（一）预算的概念和作用,1、预算的概念 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各类资金资金，避免支出失控。,2、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源 约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出 比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 谁做什么？ 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具, 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出： （2002年4月10日）,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各 单位的各种财务资源及非财务资源进行分配、考 核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经 营活动，完成既定的经营目标。,3、预算管理的要求,（1）财务资源:, 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成 本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得 税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。,（2）非财务资源：, 人力资源 市场占有率 客户 营销服务网络 新品研发 客户满意度 流程 产业 学习培训 公共关系 信用 品牌 专利、技术 等等,1、预算编制一般原则 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施,（二）预算编制的原则、内容和组织形式,2、预算编制的稳健原则：, 客观、审慎预算收入； 尽可能估计一切支出； 杜绝赤字预算； 预估预算指标风险。,3、预算编制内容 各企业/行业不尽相同，一般包括； 财务指标： （1）财务预算：预计资产负债表/预计损益表/现金流量预算表/利 润及利润分配预算表 （2）业务预算：营业（销售）预算/生产预算/采购预算/工资预算/ 制造费用预算/产品成本预算/期间费用预算/营业 成本预算/税费预算表 （3）资本预算：固定资产投资/权益性资本投资/债权投资预算表 （4）筹资预算：新借入长短期借款/经批准发债/原借款、债券还本 付息预算表等 非财务指标：人力资源规划预算/市场占有率预算/目标客户预算/营销网络规划预算/新品研发预算/客户满意度预算/流程重组、产业重组预算/学习与培训预算等,4、预算编制的程序 （1）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （2）自下而上（作业基础、民主思想） （3）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主）,5、预算编制的几种组织形式, 结合企业具体情况/牵头协调部门/全员参与 董事会设预算委员会组织形式 财务总监、总会计师领导下的组织形式 总经理领导下的组织形式 财务部门（经理）主持下的组织形式,建立预算管理组织体系的原则 必须结合本企业特点，可操作性强 先确定企业目标，实行全员预算管理 控制是核心，应建立预算控制程序和方法 建立实时/定时信息反馈系统，动态管理 配套激励约束机制的原则 建立检查分析、考核评价制度 规范预算的制定、批准、调整、修订程序 明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、 检查考核等部门/机构/人员的职责,（三）预算在企业运营中的重新定位,1、计划与预算的作用,战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心,2. 计划和预算管理的未来发展趋势,战略层面: 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面: 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的实施计划 组织层面: 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估 保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关,业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动,远景 与战略,运营总结和竞争分析,平衡记分卡,现实结果,运营计划,滚动计划,平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合,3、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡记分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标 设定,奖惩系统,员工发展,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改进,运营层面,战略层面,合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用续,二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念,（一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、 监督机构,、与公司治理结构相适应的权力制衡体系,监事会,股东大会,董事会,监事会,总经理,财务经理,、与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,基础分析 预算制定 预算实施与评价,3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人 力资源流要求相一致的经营指标体系（价 值指标为主体）,以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任报 告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。,4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规 范与标准体系,企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。 通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元 的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确 实执行和年度经营目标的最终实现。,5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,预算目标,预算编制,预算考评,预算监控,薪酬计划,（二）全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,年度计划制定步骤,业务计划,三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法,在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然将其世界知名的会刊刊名由原来的Management Accounting（管理会计）改为 Strategic Finance（战略财务）。,（一）战略成本管理简介,1、战略成本管理的起源 2、战略成本管理的意义 3、战略成本管理涉及的内容,（二）战略成本管理的基本框架,1、价值链分析 2、成本动因分析 3、执行性成本动因分析 4、战略定位分析 5、差异领先战略 6、目标集聚战略 7、生命周期战略 8、整合战略,（三）战略成本管理的基本步骤,1、战略环境分析 2、战略规划 3、战略实施与控制 4、战略业绩计量与评价,战略业绩指标应当具有以下基本特征： （1）全面体现企业的长远利益； （2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （3）重视企业内部跨部门合作的特点； （4）综合运用不同层次的业绩指标； （5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货 币的）业绩指标； （6）业绩的可控性； （7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价 过程。,（四）战略成本管理的分析方法,1、价值链分析法 2、SWOT分析:强势弱势机会威胁 3、标杆分析法,四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三）EVA预算模式 （四）绩效考核,（一）战略指标模式,战略管理目标,战略管理重点,财务战略管理指标,预计报表 （预算编制）,企业价值最大化,规模增长,投资回报,风险控制,主营业务收入增长率,净 资 产 收 益 率,资 产 负 债 率,自由现金流 FCF,预算利润表,预算资产负债表,预算现金流量表,（二）平衡计分卡,平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，