第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章第十三章第十四章第十五章心智互動工具：系統思考圖本章摘要5.1 系統思考圖繪製5.2 系統思考圖繪製步驟5.3 再造第一層次：經營觀念再造5.4 心智互動的組織因素5.5 學習風格5.6 群組(團隊)創新互動策略本章前言人類的思考模式是片斷的、是重點式的、而不是環狀的。利用系統思考圖來觀察問題的真相時，我們要盡量克服人類思考上的缺點。那麼如何形成一個動環的思考方式來引導我們克服原先發散式或線性式的思考，以系統思考的動環方式的確可以幫助我們釐清很多問題產生的來龍去脈。系統思考圖這個方法看起來很像很容易，但事實上我們在畫系統思考圖的時候經常是發散的，而如何來調整，這是之後我們要探討的題目。學習路徑l 任何一個問題或議題都是一種認知的過程。什麼叫作認知？認知是一種對外在環境刺激的解釋，每個人的內心對於外在刺激的解釋都會有不同的框架，不同的認知體系。l 系統思考圖第一個元件是所謂的增強環路。增強環路的構成可以說是企業在面對很多議題的時後，想要去追求或者去克服的一種現象。第二個是所謂的調節環路，它也是構成企業議題的另外一個重要元件。第三個是所謂的時間滯延，而時間滯延的現象在人類觀察企業經營議題的時候，是非常容易忽略的一種現象。l 心智模式的定義如果以樹(Tree)的結構來看，重要的前提是得先把心智模式的輪廓定下來。其實就是指出兩個很重要的因素問題結構跟問題解。在組織運作的過程中，每一個人就是一張張散落的拼圖擁有獨特的專業技能與知識。為了達成組織的目標，彼此之間就必須要去溝通、互動，相互地搭配。l 彼得聖吉從他的角度提出來，他認為在這個團隊學習過程中，有三點提供給大家來參考：我們為什麼要形成團隊？因為我們要形成所謂團隊的自立，為什麼要有團隊的自立？這裡面充滿直觀決策、充滿理性決策的這些合作，那麼更重要的就是說要產生所謂的團隊綜效，什麼叫綜效？就是說部分的加總整合起來，他是超過整個的合計。本章內容5.1 系統思考圖繪製(1)系統思考圖-原理圖5-1系統思考圖-原理任何一個問題或議題都是一種認知的過程。什麼叫作認知？認知是一種對外在環境刺激的解釋，每個人的內心對於外在刺激的解釋都會有不同的框架，不同的認知體系。但是這種差別是無關緊要的，重要的是我們必須體察到這點，這樣一來，對於別人有不同的意見時，自己比較能夠釋懷，我們對於最後的事實真相也比較能夠接受。接下來，讓我們來看看，當我們在掌握整個問題的結構時，系統思考圖這樣子的工具是如何幫助我們，而我們應該如來利用這樣的工具。首先，大家要理解，我們由自我的認知體系，針對自己想要瞭解的問題去做認知，同樣的一件事，可能每個人看到的都不太一樣。基本上，當我們觀察某件事情的時候，通常會從因果關係去看，所以我們通常會看到兩個事件。如果我們觀察到它存在一個同向發展的關係時，那我們就做以下的紀錄：事件A的量增加時、事件B的量也會隨之增加，以加號表示彼此的正向關聯。反之，你發現它存在一個反向發展的關係時，那我們就做以下的紀錄：事件A的量增加時、事件B的量會隨之減少，以減號表示彼此的反向關聯。系統思考圖就是在釐清我們對這些事件之間的關聯性的理解。比方說銀行擠兌的問題。大家來觀察上圖這麼一個循環，不論從哪一個點切入這個系統，其實我們都可以解釋，因此並沒有說一定從哪一個起點來看，因為它本身就是一個動環的過程。某天早上，家庭主婦經過自己存款的銀行時發現有很多人在排隊領錢，買完菜回來又看到人數增加很多，因為這樣的一個時間區間裡面看到擠兌人數增加，接下來可能也在心中立即認知到如果擠兌人數增加的話，銀行的錢是不是會被提光，所以就把這兩個事件串起來，這是你的認知。你會發現，擠兌人數、提兌存款彼此的影響是同向的增加，所以你就把這個事件紀錄下來，繼續的思考下去，那提兌存款如果增加的話，會不會一堆人跟著來提款，如果繼續再想下去，這種思維會讓你自己認知到信心會越來越恐慌，變得立即想把錢提出來。銀行擠兌的問題可以用系統思考圖將它觀察出來，這個循環如果不去抑制的話，每一個變數的值都會一直增強下去，擠兌的人數會越來越多，存款被提走會越來越多，信心恐慌越來越激烈。另一個例子是倒茶水的問題，當我們倒一個茶杯的水的時候，系統裡有三個事件。假設這個茶杯是空的茶杯，我想把茶水倒進來，那麼我心裡會預設某個高度的水位，我想要五分滿或想要八分滿跟倒水入杯的感知的差距是同向的，水位越高則感知的水位就越高。感知的差距越高的話，你拿到水龍頭那邊，把水倒進去的過程，因為感知差距很大，所以水龍頭就開大；因為感知的差距大，注入的水量也會開大，到此都還是同向。再往下看，注入的水量，昇的越高你現在的水位當然就昇的越高，也是同向。但是現在的水位越高，跟你感知的差距就成反向，因為水位越高的話，你跟原來的差距相減，就越來越小，所以只有這個地方是反向的。大家在看這個例子的時候，會覺得倒茶是非常容易的事，可是如果要一個小孩去倒這杯茶，他不是倒的不夠就是倒的太滿，卻變成一件不是很容易的事。如果今天發明一個機器人來幫忙倒茶水，是不是比小孩子還更不容易做到。這個系統裡面是很複雜的過程，只是我們大家都習以為常。這個倒茶水的歷程，我們用系統思考圖呈現出來，可以看到它是一個調節環路，這是指系統中的事件與事件間，同時存在著同向的關係跟反向的關係。(2)系統思考圖關係圖5-2系統思考圖-關係這張投影片是列出所有的事件之間可能存在的關係。像倒茶水或銀行擠兌比較容易和經驗結合，所以不難瞭解。但是事件之間的關係，可能有一對一、一對多、多對一、多對多等的關係，而這個關係也可能有著同向跟反向的區別。如果對於某個議題，我們觀察出變數之間存在著一對一的關係，這是比較單純、比較容易清楚地瞭解，若是一對多，也就是一個事件對到很多關聯的事件，裡頭再包含同向跟反向的關係時，看起來就複雜的多了。最複雜的是變數與變數間存在多對多的關係。我想每一個獨立的個體，都有他獨到的見解，可是當一個問題很複雜的時候，我們必需相信自己是在瞎子摸象，這個時候我們必需藉助群組的交流互動才有可能掌握事實的全貌，在討論事件內所有變數間的關聯時，有必要讓所有的人一起來體會，並不是所有的想像中的所有事物，其彼此間都是一對一的關係，我們必須要檢查還有沒有其他的影響因素被我們所忽略。5.2 系統思考圖繪製步驟u設定處理問題的目標：以一精簡詞句加以描述，例如：n 網際網路對傳統圖書業者之影響為何？n 網際網路對傳統教學之影響為何？n 企業推動營運電腦化的成功關鍵因素為何？n 企業營運電腦化是我們公司未來生存之道？v找出此目標詞句所有可能最相關的因素(可利用腦力激盪、 魚骨圖、Mindman等工具來協助)。w 逐一觀察每一因素與其他因素之間是否有關鍵之同向或 反向因果影響關係(應有客觀資料佐證)，並暫存無關之因素。x反覆檢視並調整之。在繪製系統思考圖的時候，如果僅理解系統思考圖具有動環的特性還不夠，我們提出四個程序作為參考。第一步是必須把問題用一個非常精簡的詞句來加以敘述，以便讓所有的人對這個問題有一個正確的認識，然後利用腦力激盪或魚骨圖等工具找出跟這個目標詞句相關連的所有的因數。當我們把羅列出來的因數做關鍵性的分析時，則每一個因素都必須做檢驗，因數A跟因數B有沒有正向或反向的關係，必需有客觀的資料作為佐證，而不能只單憑個人的印象。當然，這牽涉到我們掌握的資料夠不夠，如果不夠時，個人實際經歷過的印象還是很重要。接著下來是去除無關的因素，如果到最後還有些因數找不到正向或反向的關聯，那顯然是我們對於那些因素還沒有辦法去認知跟體會，則暫時擺在一邊（不是說把它丟棄掉不用，而是等到與人討論時再拿出來探討），先來檢視你已經釐清的觀點。最後要反覆檢視調整，而所謂的反覆檢視不是指今天做的系統思考圖到了明天就不要，明天做的系統思考圖到了後天就不要。這是指要每天隨時拿出來檢視，因為我們的認知會隨著這些檢視動作的歷程而有不同的認知出來，當然這些過程也需要客觀的資料來佐證。(1) 系統思考圖建構原則圖5-3系統思考圖建構原則系統思考圖的建構，它是一種認知的開始，可能這個認知的開始只是一個印象，就像我們對財經問題的瞭解只是從報紙開始，然後再從生活周遭的經驗來體驗，但是至少這是一個起點。所以，對於解決問題的第一步當然是問題的認知，可是問題認知並不保證我們能掌握所有的現象因數，所以我們必需要從書本裡、報章雜誌裏、從經驗中，逐漸把這些現象因數定位出來，而不單只是在腦袋裏面構思，你必須將你的概念明確的呈現出來，是那些因數在影響整個問題。可是有了這些因數，而你不能釐清這些因數之間的正、反向的關鍵關係時，你也只是一知半解而已，所以必須將這些關鍵的關係挖掘出來。那麼，這些現象因素是不是真的能變成系統問題中的變數？當你能夠確定你所找到的現象因素確實是系統變數時，你已經可以確認問題的關鍵關係，而不是只找到一堆現象因數而已。但是，什麼時候我們才能有辦法將找到的這一堆現象因素變成系統變數，並確定其彼此的關係，這不是短期間就能做到的。就如我們今天台灣財經危機這樣的問題，我們是不是能夠清楚的界定出所謂的系統變數，而財經危機是不是只有權利鬥爭的問題，是不是這幾個字就能界定清楚，是不是還要作更深入的探討。如果這樣的一個系統變數，到最後我們是可以把它釐清出來，那麼問題的結構就可以被掌握。目前為止，這都是問題界定的階段，如果我們做不到這裡，我們就有一點像是瞎子摸象，牛頭不對馬嘴地來提出對策。所以怎樣能夠掌握事實的真相，極有可能是很多人都在做一種跳躍式的推論，從問題認知馬上變成系統結構，對於比較簡單的問題我們還可以掌握面對，可是像財經這麼複雜的問題，恐怕這裏面的每一個因數我們都要再三確認。那麼怎樣做到這一連串的掌握，因為我們每個人的認知都是主觀，甚至只是以偏蓋全的印象，所以怎麼從問題認知到形成完整的系統結構，這個過程要運用團隊客觀的認知跟掌握，讓大家得到對這個問題的共識。而這只是問題的共識，對於決解的對策而言還不一定有共識，但是至少讓大家對同一個問題的全貌能夠釐清，而這個過程需要藉助團隊的力量，大家來交換不同的理解。從個人到整個團隊的過程要怎樣來做呢？系統思考圖畫出來的時候其實有四項主要的因數，到底我們的訴求有沒有偏差，明明現在談的是問題界定，就不要把對策帶進來，即使範圍一樣，裡面的因素也不一定會完全一樣；既使因素一樣，有的人的看法對於變數間的關係，其同向、反向的關係也可能不一樣。所以整合的過程並不是那麼容易，如果整合時，可能訴求已經偏了、範圍不一樣了、構件也不同了，對於關係的看法大家也有不同時，那麼這個時候怎麼去整合？所以整個過程中，這些因素的整合要分別的處理。首先訴求一定要一樣，不然接下來的整合就很難。對於範圍的界定，我們要從不同的角度去看這個問題，所以這個範圍我們允許有所差異，但是我們必須要能釐清，否則整合也會有困難，則這些構件是不是值得增加或者是減少，這些關鍵的關係到底是怎麼樣，這都是整合一個系統思考圖的時候值得再深入的研究。(3)系統思考圖的元件n 增強環路(Reinforcing Loop)：加速成長或加速衰退。本環路常最後遭遇極限，停止成長或反轉方向。n 調節環路(Balancing Loop)：反覆調節尋求穩定的系統。隱含的目標係其穩定或抗拒的來源。n 時間滯延(Time Lagging)：行動與結果間之時間常有差距，忽略之常會導致矯枉過正。應察覺時間滯延，減少動盪，或改善系統。系統思考圖構成的一些基本的元件，由上圖大家可以理解到系統思考圖第一個元件是所謂的增強環路。增強環路的構成可以說是企業在面對很多議題的時後，想要去追求或者去克服的一種現