,服饰有限公司 营销网络建设项目建议书 最终版,目录,我们对贵公司需求的了解 变革的目标 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考,目录,我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考,我们对贵公司需求的了解,雅戈尔是一家以服装为主业的著名上市公司，主要产品是衬衫和西服。经过多年不懈的努力，公司已成为中国规模最大、装备最先进的衬衫和西服生产和销售企业，不仅保持和扩大了已有的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力,重点加强营销能力、培养对市场变化反应灵敏的营销网络和高素质的营销队伍,1998 衬衫市场占有率名列全国第一，达10.6%；西服市场占有率名列第二，达6.8%；以7.85亿的主营收入获利4.22亿。,1998 11/19 雅戈尔集团股份公司在上海证交所上网发行,1997 雅戈尔集团股份公司跨入中国1000家大中型工业企业,1997 雅戈尔集团股份公司进行产业结构调整,1994 雅戈尔集团股份公司跨入中国服装工业八强,1993 改制成立雅戈尔集团股份公司,前身为宁波青春服装厂,业绩增长,发展历程,新产品开发/推广没有确定流程 公司缺乏规范的价格调整管理制度 专卖店运作无统一规范 许多市场信息没有量化和反馈、决策大多凭感性认识 市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情况，导致要货随意性较大 市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货率很高。有的市场部出现以客户名义向公司订货的现象 缺乏对市场部货品的信息跟踪 区域市场定位不明确，并且缺乏沟通，造成销售网点各自为政，无法发挥网络效应 无独立人事部门，缺乏完整的人事档案 缺乏有效的培训制度，各部门人员素质无法有效提高 没有完整统一的考核和奖励制度 应用系统的业务信息不准确，不完整 回款核算不清，按产品类别划分的随意性大，存在西服回款和衬衫回款相混淆的现象 财务对分公司回收货款不能及时了解，存在公款私存的现象 计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥重要作用 。 。 。,挑战,雅戈尔经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩。但企业的整体管理体系已和业务发展不相适应，企业的可持续发展成为急需研究的课题。我们通过前期的访谈和了解，发现了一些问题，并探讨了其根源：,公司决策层对营销体系建设已有足够和正确的认识，但缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力,根源,我们对贵公司需求的了解,雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。为了达到这一目标，就必须针对现存问题的根源对症下药，雅戈尔希望从以下几方面进行变革：,营销 考虑要点 以销定产方式的可行性 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广 供应链 考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理,核心业务能力,计划 考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划 控制与核算 考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计 组织 考虑要点 大区职责 分公司/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔 信息 考虑要点 电子化营销网络的建立,支撑业务能力,我们对贵公司需求的了解,目录,我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 个人简历参考,在对雅戈尔需求了解的基础上，我们以建立雅戈尔特色的营销网络体系为本次变革的中心任务。建议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。,变革的目标,采购计划,生产计划,销售预测 /计划,经营规划,控制与核算,财务规划,信息,核心营销能力,组织规划,组织,计划,产品研发计划,促销计划,信息流规划,绩效考核,薪资,知识管理,培训,岗位设计,市场信息,竞争信息,生产信息,销售信息,物流信息,财务信息,产品信息,资金管理,会计核算,收入/成本/费用/利润管理,报表和单据体系,内部控制,内部审计,价格策略 制定价格 价格管理,供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理,销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 销售管理,产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销,产 品,销售,促 销,供应链,资金计划,人力资源信息,人事档案,仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理,客户关系管理 客户服务,品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告,销售促进 市场调研,价格,风险和利益管理,采购信息,生产,财务预算,原辅料 计划,目录,我们对贵公司需求的了解 变革的目标及范围 可能合作的方案 合作项目的主要内容 项目主要假设 与安盛咨询合作的原因 附录 项目可能影响企业的综合指标的选取和定义 安盛咨询国外项目经验 安盛咨询国内项目经验 个人简历参考,考虑到雅戈尔的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。,建议合作的方案,阶段性变革过程,减少实施过程的风险 任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。 渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资 保持变革内容的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升,确保变革的成功,补充阶段,扩展阶段,我们从全公司总体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容安排如下：,建议合作的方案,核心阶段,销售和供应链 销售网络规划和设计 供应链规划和设计,诊断 市场分析 竞争分析 企业内部分析,促销 品牌策略 品牌设计和维护,价格 价格策略 制定价格,产品 产品策略 产品结构设计 产品线规划,规划和 设计,运作,计划 与 控制,信息技术,组织,销售 网点管理 专卖店管理 销售管理 价格管理 新产品推广,供应链 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 仓库管理 配货中心管理,组织 岗位设计 绩效考核,销售 客户关系管理 客户服务 销售促进,供应链 采购 供应商管理 运输管理,促销 广告 公共宣传 市场调研,产品 产品研发 新产品试销 生产,计划和控制 (配合2.1的内容) 销售预测和计划 分销计划,计划和控制 (配合2.1的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算,信息技术规划 销售和物流数据采集方法,计划和控制(配合2.2的内容) 采购计划 原辅料计划,计划和控制(配合2.2的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算,计划 经营规划,销售系统(包括客户关系数据管理) 物流系统(包括采购业务管理),财务系统,组织规划 岗位设计 绩效考核,薪资体系 人事档案 培训,知识管理,生产系统(主生产计划和物料需求计划) 人事系统(员工资料、培训和技能管理) 运输系统(在途物资管理),1.1 营销体系核心规划和设计,1.2 营销体系扩展规划和设计,2.1 建立营销能力,2.2 加强营销能力,2.3 扩张营销能力,3.1 建立计划和控制体系,3.2 补充计划和控制体系,3.3 扩展计划和控制体系,4.1 营销体系信息技术规划,4.2 营销体系信息技术实施,4.3 信息技术扩展实施,5.1 组织体系规划和设计,5.2 组织体系扩展,(针对销售和供应链的组织结构已包含在1.1&2.1中),内部控制 内部审计,内部控制 内部审计,核心营销能力,营销支持能力,风险和利益管理 收入/成本/费用 / 利润管理 报表和单据体系,促销计划 生产计划,风险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系,产品研发计划,资金流,业务,计划 财务规划,根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月）。,建议合作的方案,运作,(针对销售和供应链的组织结构已包含在营销体系核心规划和设计与建立营销能力项目中),项目计划 (时间单位月),0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28,营销体系核心规划和设计,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,加强营销能力,营销体系扩展规划和设计,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,调整,推广,核心,规划和 设计,计划 和 控制,信息技术,组织,补充,扩展,营销体系信息技术实施,信息技术扩展实施,推广,推广,营销支持能力,核心营销能力,扩张营销能力,组织体系扩展,推广,扩展计划和控制体系,变革进程管理,项目质量管理,合作项目的主要内容,在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。,变革进程管理,计划,理解整个变革所要达成的目标 确定变革的主要计划 根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交,理解主要管理层的期望 合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划 所有项目所应遵循的标准成果的模式 根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级,实施行动,成果,组织,协调资源的获取和分配 管理项目实施的流程 建立团队工作的环境 组织项目有关的简介和培训 指导项目管理和领导的方法,资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务 确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误 小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效 小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力,绩效管理,提供项目领导者有关项目的表现 在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性 分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算 向企业领导汇报项目进程情况,指明不同阶段项目的导向和侧重点 使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员， 保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性 当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题 对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估 确保项目提交高质量的业务成果,安盛咨询 利用 ExPECT 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。,流程 描述 期望值管理 明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改 风险及问题管理 确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量 项目成果管理 有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准 绩效指标管理 评估实际表现与量化期望值的差距 质量交流计划 树立对质量的重视的观