企业如何构建岗位胜任力模型企业如何构建岗位胜任力模型 胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作， 通过胜任力模型的分析和 建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、 薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作。 一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素 质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。 以下将针对这三大步骤对胜任力模 型构建逐一展开介绍。 胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录， 这些胜任 特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用； 它可以看作为搭建胜任力模 型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子了原材料和尺子， 就可以对不同岗位进行胜 任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。 假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征， 那么如何才 算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级， 举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根 本需求或问题的原因”。 “建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客 户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服 务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满 足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够 满足工作要求，比如售后服务。 笔者表示构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分 级的一个过程。 有了胜任特征词典， 胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。 不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的， 但大多数特征都包含在了胜任特征 词典中。 在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的 专家、 人力资源专业人员、 绩效突出的员工、 外部咨询顾问等的综合研讨和评定， 就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征， 从而确定该岗位的胜任力模型结 构。 确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜 任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各 个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意 愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专 业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型。 行为事件访谈。 在构建胜任力模型之初， 一定要重视针对目前岗位任职者的访谈， 在同一岗位中应该同时选择该岗位的优秀员工与较差员工分别进行深入细致的 访谈。通过对这些员工的工作坊谈，了解并记录他们日常工作过程中处理工作问 题的方法和感受，为胜任力模型的构建积累足够的素材。 划分岗位序列。在同一个企业内，可以根据岗位素质要求的相似程度，把企业不 同岗位进行序列的划分，例如：管理、人力资源、财务、营销、生产等不同序列， 同一序列的岗位具有共同的岗位序列胜任力。 笔者认为提炼企业通用胜任力。依据企业所处行业特点、企业发展战略、企业文 化、领导人导向、员工调查问卷以及对标杆企业的分析，提炼总结出这个企业员 工所必需具备的通用胜任力。 确定各岗位序列的通用胜任力。同一序列中岗位的工作性质相近，对于岗位所要 求具备素质相似， 在考虑岗位序列通用胜任力时往往可以有以下几个方面加以总 结、提炼：岗位职责、在职人员自我判断、上级人员对这一序列岗位的期望、标 杆企业该岗位序列事例借鉴等。 岗位专业胜任力设计。由于涉及到每个岗位具体的专业胜任力的设计，因此这一 步骤的工作必须要得到岗位工作人员的通力合作， 要在每位员工自我总结各自岗 位专业胜任力的基础上进行具体设计。 员工的甄选招聘是企业人力资源管理工作 中非常重要的一个环节。 传统的人员甄选招聘一般是基于企业短期的岗位需求开展的工作， 仅仅以工作分 析和应聘者过去的工作经历作为考察对方是否具备岗位所需要的知识、 经验与技 能，这种招聘方式缺乏对应聘者未来绩效的预测与判断。 而基于胜任力模型的人员甄选招聘除了对应聘者做传统意义上的考察和评价以 外， 还要依据应聘者所具备的能力素质对其未来绩效的指引作用来对应聘者进行 综合地评判。 这种基于能力素质的人员招聘在遵循有效的招聘甄选决策程序的同 时，不仅要为企业找到能满足目前需要的人才，而且还要为企业找到适合企业未 来长远发展所需的人才。企业借助胜任力模型对应聘者关键行为表现进行评估， 可以确保企业所招聘到的员工具备企业期望的技能和知识。