Page 1 传统企业转型“三引擎模型”传统企业转型“三引擎模型” 杨少杰 2015 杨少杰 2015 互联网时代传统企业转型方略互联网时代传统企业转型方略 Page 2 独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的 提出者 咨询公司高级合伙人 北大、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业著作： 进化：组织形态管理集团人力资源管控 在企业管理人力资源新人力人力资本管理创新管理中国培训等 期刊发表专业论文数十篇 第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作 杨少杰杨少杰 Page 3 组织形态管理（企业进化规律）的目标组织形态管理（企业进化规律）的目标 1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则 Page 4 如何理解传统企业转型的这些关键词？如何理解传统企业转型的这些关键词？ 1. 扁平化 2. 无边界 3. 柔性化 4. 灵活性 5. 创新性 6. 激励性 任何一个关键字都无法在传统企业形态中实现； 传统管理模式中没有解决方案； 创新本身就是对传统的挑战； 企业形态、管理模式没有创新，只能走“老路”； 当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”； “等死”与“找死”之说。 Page 5 目录目录 一、传统企业互联网转型方向 二、传统企业转型三引擎模型 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 6 何谓组织形态？何谓组织形态？ “形”指形象、形状； “态”指状态，引申为正在发生着什么 组织形态即组织存在的形状与状态； 企业是一种组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进 化； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时期 相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不能 “进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生 存”的法则 管理组织形态组织形态管理理论 Page 7 企业形态进化规律企业形态进化规律 产业价值链 市 场 生 态 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 利益相关者 价值形态 过渡形态 过渡形态 过渡形态 企业形态 上游 下游 1.0时代2.0时代 3.0时代4.0时代 传统企业互联网转型 互联网时代最佳形态 进化规律：沿着产业价值链从低级向高级演变进化规律：沿着产业价值链从低级向高级演变 Page 8 从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型 “形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 Page 9 企业形态DNA价值创造能力结构企业形态DNA价值创造能力结构 价值创造能力结构决定企业形态特征 不同的企业形态，价值创造能力结构不同 谁在为企业创造主要价值？ DNA 基因基因 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 企业形态DNA企业形态DNA 利益相关者 价值形态 客户 价值形态 股东 价值形态 精英 价值形态 Page 10 何谓“转型”？何谓“转型”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到的“转型”问题； “转型” 恰恰是战略方向清晰且明确，但很难实现； “转型”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，“转型” 需要连过两关； 如今中国经济在“转型”，中国企业在“转型”，中国人也在“转 型”，三者存在着必然联系； 转型也是“转形”，经济形态、企业形态、人性特征都在转变 Page 11 企业进化危机线路图企业进化危机线路图 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 企业传承 互联网转型 传承也是一种“转型” 互联网时代，“转型”取代了“传承” Page 12 传统企业转型也是“转形”传统企业转型也是“转形” 股东价值形态示意图股东价值形态示意图精英价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图客户价值形态示意图 传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形） 互联网时代最佳企业形态是“链条型”（八边形） 精英价值形态相对容易，而股东价值形态相对较难 Page 13 目录目录 一、传统企业互联网转型方向 二、传统企业转型三引擎模型 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 14 互联网时代对企业形态与管理模式的要求互联网时代对企业形态与管理模式的要求 互联网时代的市场俨然成为一张“网”，企业 要想生存就必须变成“链条”，只有“链条” 才能与“网络”对接，并且编织“网络” 当经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业 就要演变为一种能够“创新”的企业 既具有“创新”力，又是一种“链条”型的企 业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组 织管理模式 但是传统企业转型需要先进入过渡期 传统企业转型三引擎模型 Page 15 传统企业转型需要发动“三引擎”传统企业转型需要发动“三引擎” 所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两 者支撑，从而形成一种稳定模式。 10S转变是一项系统工程，一般很难实现，而3S应该能够实现 传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型 Page 16 “三引擎模型”特点“三引擎模型”特点 横流程团队能力管理 项目A 物流 生产 研发 采购 项目B 项目C 项目D 营销 职能经理 项目管理 纵 部 门 内 部 职 位 管 理 经理人团队 横流程团队能力管理 项目A 物流 生产 研发 采购 项目B 项目C 项目D 营销 职能经理 项目管理 纵 部 门 内 部 职 位 管 理 经理人团队 矩阵组织结构：矩阵组织结构： 企业同时具备两种价值创造方式 纵向管理线条与横向管理线条 项目管理机制：项目管理机制： 一个项目完成一个相对独立的业务 流程 是一种系统化、集成化管理方式 二元管理基础:二元管理基础: 纵向：职位管理系统 横向：能力管理系统 “金字塔”形的企业形态发生了变 化“转形” 扁平化、无边界、灵活性 Page 17 “三引擎”需要集成在一起设计“三引擎”需要集成在一起设计 传统企业需要“三引擎”同时发力，才能发挥作用 三引擎分属不同的知识领域，但基本原理完全相通 很多企业无法融合在一起，企业转型需要“架构师” 来自企业的声音： 1. “建了能力管理系统，发现没有多少作用，画蛇添足” 2. “调整了组织结构，结果发现矩阵型带来的问题更多” 3. “搞了项目管理，结果效果不明显，管理反而复杂化” 未来社会结构“碎片化”，知识结构就必须“集成化” 流程管理、项目管理、绩效管理都能集成在一起 Page 18 目录目录 一、传统企业互联网转型方向 二、传统企业转型三引擎模型 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 19 研讨：一个传统企业转型关键问题研讨：一个传统企业转型关键问题 组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？ Page 20 组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 进化 直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型（弱、均衡、强） 流程型组织结构 网络型组织结构 Page 21 早期是直线型组织结构（股东价值形态）早期是直线型组织结构（股东价值形态） 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 1 特点：从上到下，垂直管理模式 资本收益力创造价值 高度集权，一般采取单人负责制 管理者对下属工作负全责 从上到下的指令层层分解 塑造“能人”，但也受制于“能人” 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 多数企业已经摆脱了这种组织结构 形式 Page 22 逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态） 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 2-1 特点：从上到下，垂直管理模式 精英团队领导力创造价值 职能“分工”与专业“协作” 以职位管理系统为基础 相对集权，但集中有分 企业规模能够迅速扩大职能细 化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争方式主要是“做大”“做强” “执行力”“领导力”“责任感” Page 23 事业部是职能型组织结构的巅峰状态事业部是职能型组织结构的巅峰状态 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 2-2 特点：从上到下、母子关系、一大多 小 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离