第7讲 供应链管理,生产与运作管理,包括: 供应链管理概述 采购管理 供应商管理,生产与运作管理,航空公司的困境,2002年7月27日北京青年报报道：因为飞机配件发生故障，原定昨天下午2点55分从北京飞往加拿大温哥华的国航CA991航班起飞时间延误。昨晚9时记者在采访时，飞机仍然滞留在机场。 ,工作人员说，飞机的一个部件出了问题，只有换完配件才能起飞，而这一配件只有成都才有，起飞时间推到了晚上7点半。 ,乘客们对国航总部没有相关配件表示不理解。直到晚上7点左右，乘客终于透过候机厅的玻璃看到所需的飞机配件到达。此时的起飞时间被改成了晚上10点。 记者从国航方面了解到，执行此次飞行任务的CA991是A340空中客车，国航一共购买了三架这样的飞机，其中有两架租给了西南航空公司，“所以飞机所有配件都在西南航空公司的总部成都”。国航方面对此解释说，“旅客安全是放在首位的，配件出现问题，只能在换件后才能起飞”。记者了解到，该配件是由成都飞往北京的航班带来的。 ,生产与运作管理,对国航飞机配件事件的几个问题,如果飞机是波音，是否还会出现北京机场没有配件的情况？为什么？ 如果购买的飞机数量不是3架，而是30架，是否还会出现这种问题？为什么只买了3架这种类型的飞机？ 为什么只把两架飞机租出去而剩下一架自己运营？这样做有什么后果？ 如果同样的问题发生在一个小机场，没有适当的飞机捎带配件，国航会怎么处理这个问题？ 对航空公司而言，“安全第一”绝对是至高无上的，但能否以此作为出现类似问题的借口？顾客对航空公司的不满更多来自于安全还是其他问题？,生产与运作管理,一、供应链管理-供应链的概念,英国的学者 认为：供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。 美国的学者认为：通过增值过程和分销渠道的控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它起始于供应的源点，终结于消费的终点。 其它一些学者认为：供应链管理通过前馈的信息流以及反馈的物流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客连成一个整体的结构。 这些概念强调了上、下游企业之间的联系，系统地描述了企业从采购经由制造、装配、分销、零售等作业活动，将原材料转化为最终产品的过程。 我们认为：供应链不仅是连接从供应商到最终用户的一条物料链，而且是一条增值链，从原材料采购开始，通过生产活动和后勤活动，在向市场推进的同时，实现价值的增值。,生产与运作管理,一、供应链管理-供应链的概念,典型的供应链是由三个主要的组成部分：供应商网络、核心制造企业、分销网络。通常，这三个组成部分是由不同的组织来完成。,生产与运作管理,物流。生产企业都要以物理实体的形式提供给顾客，而产品的生产从采购原材料或零部件开始，经由加工制造到产成品入库，一般是单向流动。 信息流。信息在供应链上表现为双向流动。供给信息（如入库单、库存记录、提货单等）同物流一起沿着供应链从上游向下游方向流动；需求信息从市场向供应链上游方向流动，此时信息流并未引发物流，但它却是企业的市场竞争有效资源。 资金流。由于物流本身具有价值，因此其流动必然会引起资金的流动。企业的各项作业活动需要消耗必要的资源，这将导致资金的流出，只有当最终产品得到顾客的认可，销售出去之后，资金才能够重新流回企业，并参加下一轮的流动。,供应链上的五流,生产与运作管理,价值流。顾客不是在购买产品的物理实体，而是购买能提供满足其需求的价值。物料沿着供应链向市场方向移动，每一移动都存在价值的增值和流失。因此从某种意义上说，供应链也是增值链（value-added chain）。然而，只有当产品能够售出，其增值才有意义。 工作流。物流、信息流、资金流都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，这些都需要人的劳动才可以实现，要靠企业的业务活动，即工作流来带动。工作流决定了其它几种流的流速和流量，是企业流程再造的研究对象。企业的组织体系必须保证工作流的畅通无阻，迅速响应变幻莫测的市场，加快各种流的流速，并增大流量，为企业谋求更大的效益。,供应链上的五流,生产与运作管理,供应链管理内涵,供应链管理（ supply chain management ，SCM） 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、价值流、信息流、资金流，并进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理就是实现供应链上这五流的合理化，实现供应链的整体最优。 其着眼点是整个系统的集成。其目的是降低供应链的不确定性和总体成本，提高响应顾客需求的速度。,物流卫星通信系统,生产与运作管理,供应链的基本思想,其基本思想就是通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。,供应链管理强调的是整个价值形成系统的效率与优势。,它把供应链看成是一个整体，而不是由采购、制造、分销与销售等构成的几个分开的部分。 它要求并最终依赖对整条供应链进行战略性的决策。“供应”是供应链中各个组织的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它将影响整条供应链的成本和市场份额。 它将存货视为解决供应链中各部分之间不平衡的一种手段。 它采用系统的、集成的管理方法整合供应链的各个组成部分，并超越了这些组成部分之间的表面上的接触。,供应链管理的特点,供应链管理与传统的物流管理有很大的不同，主要 体现在以下几个方面：,生产与运作管理,供应链管理的原则,供应链管理的7项原则： 根据顾客的服务需求划分顾客群。 根据顾客的需求和企业的可获利情况，设计企业的后勤网络。 随时倾听并及时响应市场的需求信息。 在离顾客最近的地方实现产品的差异化。 战略性地处理与供应商的关系。 在整个供应链领域建立信息系统。,生产与运作管理,生产与运作管理,供应链管理的关键决策制造还是购买,供应链类型分析,供应链设计的匹配战略,产品与供应链设计的匹配战略图,供应链设计的匹配战略,更加完整的供应链设计战略图,牛鞭效应,需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象 宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。,为什么会产生牛鞭效应？,需求预测不准确 - 不准确 订货提前期不确定 - 不确定 批量订货 - 不连续 由于运输工具原因 由于希望享受批量折扣原因 价格波动 - 不协作 很多情况下是由于企业的促销活动所致 对缺货的过度响应 - 不沟通,如何减小牛鞭效应？,通过集中信息减少整个供应链的不确定性 向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。 减小变易性 Wal-Mart 的“天天低价”策略 无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动 缩短提前期 缩短订货提前期 缩短生产提前期 建立战略伙伴关系 实行连续补货计划,供应链问题,供应商,制造商,制造商仓库/ 中央分销中心,分销商/仓库,零售商,消费者,营销 终端销售信息 需求管理 品目管理,分销 仓库与分销中心 布局 品种-库存权衡 集中配送,采购 供应的不确定性 减少供应商数量 存货所有权,制造 销售与运营协调 批量-品种权衡 库存-交货期权衡 网络制造,产品开发 标准化 模块化 可制造性 可服务性,供应链管理技术,销售终端信息 无线射频识别 快速响应 品目级管理 企业应用集成,仓库与分销中心布局 第三方物流 推动与拉动结合型分销 直接转运 连续补货计划,准时生产和精益制造 大规模定制 销售与运营综合计划 高级计划与排程 延后设计 面向制造的设计,战略伙伴关系 电子数据交换 EDI 外包 供应商参与设计 供应商管理库存VMI,供应链问题与管理技术,连续补货计划,目的是同时达到降低渠道库存和降低零售商的缺货率的冲突的目标 通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息 采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。 一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统 简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息 简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理 更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力,外包,自制还是购买( Make or Buy) 通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势 外包( Outsourcing) 专注于价值增值活动和核心竞争力的提升 信息系统 作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 外包的驱动原因与风险,外包的驱动原因,组织驱动原因 通过聚焦于自己擅长的领域而提高组织的绩效 提高适应商业条件变化、顾客需求变化以及技术变化的柔性 增加产品和服务的价值、提高顾客满意度和增加股东价值 效率改进驱动原因 提高质量和生产率，缩短生产周期，提高运营绩效 获取自身不具备的专业技能和技术 规避风险 通过与世界级供应商结缘提升自身的形象和信誉,外包的驱动原因,财务驱动原因 节省资产投资同时腾出原来占用的资源用于其他目的 通过将资产转移给供应商而收回现金 收入驱动原因 通过供应商的网络获得进入新市场和新事业的机会 借助供应商开发的能力、过程和系统快速扩大销售和产能 为现有技能开发新的商业用途 成本驱动原因 通过供应商的低成本结构和高生产率降低成本 将固定成本转化为可变成本 员工驱动原因 为员工提供更专业化的事业路径 提高非核心领域员工的承诺和活力,什么是第三方物流,第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。 传统的外包仓储业务 建立在合同基础上 受雇公司往往只具备特定的单一技能 第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。 例：赖德专业物流公司(Ryder Dedicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。,为什么要引入第三方物流？,聚焦于核心能力，做自己擅长的事 不断更新信息技术和储运设备 提供物流系统的灵活性 地理分布上的灵活性 仓储服务的灵活性 顾客服务的快速响应性和灵活性 提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险,例：关键零配件的第三方物流服务,索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。,选择第三方物流提供商要考虑的因素,搞清自己的成本 通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本 第三方物流提供商的客户化能力 即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。 第三方物流提供的可靠性。 第三方物流的专业化 考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符 有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。 自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商,集成供应链,供应链的优势在于集成 这么多参与的利益主体，这么多的信息来源，这么