企业人力资源管理理论与实践新探索,管理就是实践杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,一、基于治理结构的人力资源管理,问题的提出： 中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面，一个层面是治理结构层面的人力资源管理，另一个是人力资源专业职能管理层面的人力资源管理，而治理结构层面的人力资源管理往往被忽视，缺乏系统研究，同时，治理结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。 治理结构层面的人力资源管理的核心在于：货币资本与人力资本的矛盾。,1、企业家的自我超越与领导力提升,目标追求封顶与企业家生活品质 决策随意浪漫（从机会导向到战略导向） 领导方式转型 以价值观为基础的领导力的提升 企业家的人力资源战略意识与思维,经营决策类管理者素质模型,2、董事会成员素质与团队能力建设,董事会的职责与决策程序 董事会成员的角色与素质模型 董事会成员的构成与绩效评 3、创新型企业家与职业经理人 信任与沟通 期望与职业经理人自我认知力 权利结构的开放与理性权威的确立 职业经理人的绩效承诺与激励,4、经营者的选拨、评价、激励与约束,经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰） 高层经营团队的能力开发与能力建设 经营团队的绩效承诺与评估 经营者的约束机制建立（高管团队行为规范） 经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划） 经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入）,中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线,1、 期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业） 4、理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）,二、基于能力+职位的 复合式人力资源管理模式,问题的提出： 企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于能力？企业是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与职务评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？ 企业核心人才的队伍建设与能力建设如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？如何通过以能力为核心的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的能力建设？ 企业要打破“官本位”和开放职业通道，如何通过基于能力的人力资源系统来实现？,实践探索：建立基于能力职位的复合式人力资源管理模式,人力资源管理系统,职能结构,组织结构,职位评价,职类职种,.,功能定位与职责界定,组织绩效实现 职业生涯发展,核心人才,核心能力,能力建设,核心技能,.,核心人才与素质,职位管理系统,任职资格管理系统,要点：,企业人力资源管理的两个基点：职位管理系统与基于能力的任职资格系统； 职类职种的划分与职位评价，职位说明书与角色说明书； 核心人才队伍建设与开放职业发展通道； 建立以职业发展通道及能力建设为核心的任职资格管理系统，基于特定职位的任职资格与基于职业发展通道的任职资格；,1、基于职位的人力资源管理系统,核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值、以职位价值为核心的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与职务价值评估确定薪酬 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,2、基于能力的人力资源管理系统,核心要点： 人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值（承认人力资本的价值，关注货币资本与人力资本的关系） 人力资源管理研究视野拓宽：能力包含两个层面，一方面是员工的核心专长与技能，另一方面是支撑企业战略目标实现的核心人才队伍建设与人才结构。人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉 用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统 能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上，建立基于能力的任职资格体系 因人设岗，为未来战略需求储备人才 个人知识公司化、个人能力组织化、知识管理平台与能力放大效应,关键点： 货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权 员工素质模型（胜任能力模型） 员工发展通道与基于能力的任职资格系统 互补型人才团队、核心人才队伍建设、人才结构优化,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才界定）,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,XXX个职位,职类、职种的划分 江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt,为员工提供多种职业发展通道 首席专家岗位说明书.doc,建立基于职业发展通道的任职资格管理系统,任职资格管理体系框架,职类职种划分,任职资格标准,任职资格定级,任职资格调整,人力资源系统改进,任职资格定级,任职资格调整,知识管理企业人力资源价值重塑原动力,知识管理通过对组织及其成员的显型、隐性知识的数字化产生、管理、增值与再利用，改善组织运行效率，提高企业人才整体竞争能力，同时，借助知识管理平台，使每个员工的价值创造能力放大。,二、基于机制与能力的人力资源规划的系统整合模式,问题的提出： 中国企业越来越多地在从机会导向转为战略导向，这就需要制定科学的战略性人力资源规划。但企业所面临的现实是：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现。这就需要企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划。但在人力资源规划理论研究与实践中，人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值。在实践中，人力资源的规划沿着两种思路来进行：一种是侧重于通过企业人力资源机制和与制度创新的角度来制定人力资源的愿景与战略目标及相应的策略与行动方案，来支撑企业战略目标的实现。另一种是侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现。其要点是：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。,侧重于人力资源的机制、制度与人力资源的战略举措： 人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。,案例1:首都08发展人才规划,（一）愿景 完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。,（二）战略目标,战略目标1 建立专业化的人才管理体系 子目标11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构 子目标12 提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行 子目标13 完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行 子目标14 树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道 子目标15 充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台,战略目标2 健全现代化的人力资源管理运行机制 子目标21 干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心 子目标22 建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍 子目标23 搭建现代人力资源管理的技术支撑系统 子目标24 伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能 子目标25 建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系 子目标26 建立面向未来的人力资源培训与开发机制,战略目标3 完善社会化的人力资源管理研发与服务体系 子目标31 整合现有信息资源，建立动态、集中的人才信息网络 子目标32 提升首都人力资源管理研发水平 子目标33 发挥首都教育、培训资源优势、最大化地实现首都教育、培训资源的共享 子目标34 完善人才市场体系建设、提高人才资源的市场化配置程度 战略目标4 创建人性化的工作生活环境,（三）战略选择,战略选择1 成立人才工作指导委员会 政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。 直接支持：战略目标12、战略目标14、战略目标15。 行动计划 （1）2004年2月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。 （2）2004年6月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。 （3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。,战略选择2 规范人才管理工作职责和流程 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择3 建立广泛的人力资源交流与合作机制 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择4 建立规范的现代人力资源管理运行机制 政策建议 直接支持 行动计划,战略选择5 加强高技能人才和农村实用人才队伍建设 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择6 构建社会化的人力资源教育培训体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择7 搭建首都人力资源信息网络平台 政策建议 直接支持 行动计划,战略选择8 完善社会化人力资源中介服务体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择9 完善人才管理政策法规体系 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择10 实施人力资源专业人员能力提升计划 政策建议 直接支持 行动计划 战略选择11 加大人力资源产品和服务的研发投入 政策建议 直接支持 行动计划,（四）实施与监控,1、绩效管理的主体和职能 2、年度绩效计划的制定 3、年度绩效计划的监控 4、年度绩效评估,案例2：某某医药集团“十一五”人力资源规划报告,侧重于通过核心人才队伍建设来支撑企业战略目标的实现,要点： 强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系 强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能 其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高