人力资源规划,宋成锐,人力资源管理师教材培训,宋成锐 上海高校心理教师，心理学硕士，管理学博士 社会兼职 中华讲师网、中国人力资源网、华夏心理网、育路教育、上海淘心坊教育等机构特聘讲师；（夏东豪）溯源心理咨询中心，林紫心理机构、汉庭学院、上海交大海外学院、复旦大学网络学院等机构特聘咨询师；中国心理学会会员，上海高校心理咨询协会理事。 部分服务客户 上海大众、上海强生、罗氏制药、西安杨森、绿谷集团、浦东公安局、华虹NEC、华力微电子、上海生乐有限公司、上海柴格科技、信诚人寿、上海电视大学、上海电力学院、上海理工大学、上海海洋大学、浙江工商大学、杭州电子科技大学、嘉兴一中等企事业单位 研究兴趣 情绪管理、压力管理、沟通、员工激励、领导力、幸福感,个人简介,主要课程 解密性格密码 破译人际沟通、解密性别差异 修炼魅力达人、沟通无限 从心开始、打破情感勒索、提高个人幸福感、心理减压、情绪管理、情感自由让自己从消极情感中解放出来、怎么说，别人才爱听、为什么我总被别人误解disc解开人际互动的密码、如何让别人对你说yes、如何掌控沟通主动、婚姻幸福的7条法则、亲爱的，我们别吵了 联系方式 电话：13371896629 Email：zjusong126.com QQ：895329899,个人简介,不解之“谜”？,战后德、日经济的迅速复苏之谜 亚洲四小龙的崛起之谜,刘邦曾说过，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也,最大的杯具,在即将向20世纪告别之际，一位大洋彼岸的史学家说，如果要撰写20世纪的历史，不要忘记 本世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震，甚至不是美国将原子弹投向日本，而是人民活着，劳作着，但是直到他们离开人世的时候还没有意识到，他们身上还蕴藏着尚未发挥出来的巨大能量,您的选择？,一个家族企业的hr，薪资待遇每月8000元，除了做hr本职工作，可能还会有工会，其他行政工作，升职要看领导的喜好。 一个名企的hr，薪资待遇每月6000元，可能会成为hr总监，培训师，有固定的升职计划，还可以根据潜力做适合自己的岗位，根据岗位不同，工资不一样。,我们的目标,制定一套具有逻辑性的人力资源管理制定一套具有逻辑性的人力资源管理战略规划,以实现组织整体战略目标战略规划,以实现组织整体战略目标,目标制定的原则,人力资源规划,工作 分析,组织 变革,人力 规划,授课要点,人力资源成本,10,组织理论与设计，组织变革,人力资源规划的概念（三级） 人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业任愿流动进行动态预测和系统决策的过程。 目的：预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益 组织目标指导人力资源目标,第一部分 人力资源规划的制定和实施,11,人力资源规划的影响因素（二级）,企业发展战略（二级）,成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大 成熟型企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化 企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容 衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略,人力资源规划的内容和步骤（三级）,编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 编制职务计划：目的是描述出企业未来的组织职能规模和模式 合理预测各部门人员需求。在做人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求等内容的分列表，是人力资源规划中最困难和最重要的部分。 确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式，内部流动政策，获取途径等。人员供给主要两种方式：内部提升和外部招聘 编制培训计划 制定人力资源管理政策调整计划 编制人力资源费用预算 风险分析 上下沟通，取得认同,二级技能,人力资源供求预测方法（二级）,人力资源需求预测的方法分定性和定量预测两类 定性预测 1、竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。 2、德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及从众行为，能够逐步达成一致意见的结构化方法。 定量预测 1、时间序列分析法 2、移动平均法 3、指数平滑法,德尔菲法遵循的原则,人力资源供给预测技术,关键问题人力资源供求预测,企业发展目标,企业经营计划,企业员工位置空缺,人力资源需求,员工培训,员工内部流动,现有人力资源存量,人力资源供给,人力资源 计划平衡,外部影响因素,内部影响因素,人力资源供给缺口,过剩 解雇 提前退休 诱导自愿辞职 降级 重新培训,短缺 雇用 晋升 培训 外聘,人力资源供给预测技术,企业内部人力资源供给预测 （二级）马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来预测未来人事变动趋势的一种常用方法 对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员接任计划。 企业外部人力资源供给预测,马尔可夫分析法,人力资源配置和储备（三级）,企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的工作岗位上，到达个人能力与工作岗位匹配，提升组织整体效能的目的。,人力资源配置和储备（三级）,人力资源配置原则 能级匹配原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与工作岗位要求相对应 优势定位原则 动态调节原则 内部为主原则 企业在使用人才，特别使高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。 群体相容原则,人力资源配置和储备（三级）,人力资源配置模型 人岗关系模型。这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮岗、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择。 移动配置模型。这种配置的具体形式大致有三种：晋升、降职和调动。 流动配置模型。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退,人力资源配置和储备,人才储备是指公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求 （三级）人才储备是为公司的长远发展计划服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面,人力资源供求平衡（二级了解）,人力资源规划的评价标准（二级、三级）,评价人力资源规划好坏的标准： 1、（三级）人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素相一致：与企业的外部环境、企业的劳动力特征、企业发展战略、企业工作的组织方式和企业的文化特征一致。 2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致。与员工层次、员工之间利益、时间一致。,人力资源规划的评价标准（二级、三级）,组织的定义（三级） 巴纳德将组织定义为有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统； 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。包含四层意思： 组织具有生命周期 组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统 组织是一个整合系统,第二部分 战略、组织理论、组织设计和变革,古典组织理论（三级）,古典组织理论代表：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克。 法约尔把管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，避免出现多头管理。认为除了最低一级工人可略多一些外，其他每一层次一般不超过6人。提出了直线职能制的组织结构。 古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织堪称一个封闭系统，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。,现代组织理论（三级）,巴纳德社会系统学派的组织理论 组织的概念；古典组织理论认为权利是组织存在的基础，权力来自行政领导人自上而下的授予。巴纳德认为，权力的形成要看下级是否接受，不能取得组织内全体员工的支持与协作，任何组织都不会长期存在。 诱因和贡献平衡轮 激励的多重性观点 信息沟通论 非正式组织。非正式组织是组织中组织成员之间、不期而然地联合在一起而得到联合的活动。 管理是服务的观点,现代组织理论（三级）,行为科学学派的组织理论 行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面： 一是比古典组织理论更重视人的因素； 二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 应针对事实而不是针对人来做出控制。控制是人与人之间相互协调的，而不是上对下强加的。,现代组织理论（三级）,权变管理理论 产生于20世纪70年代的美国，它的核心内容是研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。 最重要的权变变量有：经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素。,现代组织理论（三级）,学习型组织 学习型组织的形成是建立在五项修炼的基础之上的，五项修炼包括：第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考。 组织理论的正朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展,组织设计（三级）,组织设计的内容： 职能设计 层次设计 幅度设计,职能设计（三级）,职能，也叫管理职能或组织职能，是企业管理系统在特定环境中保持正常运行所必须具备的功能 职能设计在组织涉及中对上起着承接企业战略任务和目标的作用。 “结构追随战略”是组织设计必须遵循的原则，在组织涉及中，人们不能从企业战略直接演绎出具体的组织结构，只有经过职能设计环节，才能建立二者之间的内在联系 职能设计对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计。,职能设计（三级）,职能设计的三项基本内容： 职能分析。是指根据特定企业的环境和内外条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体分析企业的整个管理系统或各个子系统的全部职能，提出建立健全职能结构的具体方案的工作。 职能分解。将每个职能细分为能够操作的各项具体业务活动。通过职能分解，企业的所有职能可以转换为员工的具体工作内容并落实到工作岗位。 职能整理。职能整理是在调查了解企业现有全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构现状，发现问题，明确改进思路和方向，提出具体改进方案的工作。,层次设计（三级）,管理层次也叫组织层次，如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来看，管理层次是指企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织登记，每一个组织等级即为一个管理层次 层次设计可以按照以下四个步骤进行： 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 按照有效管理幅度推算具体的管理层次 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。,幅度设计（三级）,管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。上级直接领导的下级人多数，称之为管理幅度大或跨度大，反之，称之为管理幅度小或跨度小。管理幅度和管理层次成发比例的关系。 随着管理组织的发展，管理幅度大，管理层次少的结构（扁平结构）组织日益增多，其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥；缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调。,组织设计原则（三级）,目标原则 稳定型与适应性相结合原则 精干高效原则。减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。 人事相配原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则。职权和职责必须一致，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则。现代扁平