文件变更记录 *A - 增加 M - 修订 D - 删除,项目策划过程,项目立项管理,立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标，按照企业质量管理规范要求进行。,项目启动管理,项目启动管理的概念 项目启动是正式批准一个新项目或者批准一个已经存在的项目可以进入下一阶段的过程。项目的正式启动将项目与执行组织的常规工作相联系。在某些组织中，只有在需求评估、可行性研究、初步计划或其它单独启动的同等分析完成以后，项目才可以启动。,项目启动管理,项目启动管理的主要工作步骤,项目启动管理,项目启动管理产生的成果 1）确定了项目的项目经理 2）明确了项目的开发任务，并进行初步的项目策划（项目任务书），重点对需求阶段进行策划。 3）分配了项目的关键资源 4）召开了项目启动会议，明确了项目组成员的工作职责和任务,项目策划概念,什么是项目策划 项目策划的目的就是通过对软件项目的过程周密策划，编制合理的行动纲领（项目计划），以便于项目开发与管理活动有计划地开展。,项目策划概念,为什么要进行项目策划 1)我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释： 市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀； 管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。 2)软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。,项目策划概念,何时进行项目策划 在项目启动阶段，高层领导首先任命一位项目经理，之后高层领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划，编写项目任务书 。 通过项目启动阶段对项目的认识以及项目策划阶段对项目的估计，对项目的范围、规模、工作量、进度及项目费用有个初步的了解后，由项目经理组织进行项目策划，编写项目计划，并进行对项目计划的评审。,项目策划概念,项目策划过程的主要工作步骤 1.确定组间协调活动 2.定义项目过程 3.工作拆分WBS 4.分析项目风险 5.识别培训需求 6.项目估算 7.设置里程碑检查点 8.编写项目计划 9.计划组内评审 10.计划正式评审,项目策划概念,项目策划过程产生的成果 1）进行项目估计，形成了项目估计书 2）根据项目估计结果，形成了项目开发计划 3）根据项目开发计划，形成了配置管理计划、测试计划、质量保证计划。 4）项目计划内部评审，项目组内部对计划达成共识，项目计划正式评审，项目组对项目进度给公司一个承诺，同时公司对项目组需要的资源也有一个承诺。,如何进行项目估计,项目估计的概念 在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。 软件的估计过程是随着项目的需求定义开始，没有需求的定义，估计是没有依据的。一旦完成需求的定义，就可以着手做估计。 “依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。”,如何进行项目估计,项目估计的步骤 1.估算准备 2.规模估算 3.工作量估算 4.项目进度估算 5.成本估算 6.关键计算机资源估算,如何进行项目估计,规模估计的方法 1.专家法(Delphi法） Delphi法的步骤是： 1）协调人向各专家提供项目规格和估计表格； 2）协调人召集小组会各专家讨论与规模相关的因素； 3）各专家匿名填写迭代表格； 4）协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； 5）协调人召集小组会，讨论较大的估计差异； 6）专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计； 7）重复4-6， 直到达到一个最低和最高估计的一致。,如何进行项目估计,规模估计的方法 2.类比法 类比法的步骤 1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； 2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方； 3）通过步骤1和2得出各个功能的估计值； 4）产生规模估计。,如何进行项目估计,规模估计的方法 3.PERT法 PERT法的步骤： 这种方法共估计三个值： 软件产品预期规模的一般值、最大值和最小值。通过这三个值的计算可得到一个统计学上的期望值（E）和一个标准偏差(SD)。 有68%的正确性在E+(-)SD区间,有95%的正确性在E +(-)2*SD区间,有99%的正确性在E +(-)3*SD区间,如何进行项目估计,规模估计的方法 4.功能点法,如何进行项目估计,规模估计的方法 5.程序单元法 程序单元法的步骤：,如何进行项目估计,工作量估算的方法 1.运算法 工作量=p*s*l*e p = 软件产品的规模 s = 生产力系数（1/生产率） l = 开发工具系数 s = 规模系数,如何进行项目估计,工作量估算的方法 2.专家判断法 本估计方法需要使用者有类似系统的经验，结合规模估计的结果和WBS综合分析，形成对工作量的估计，可以按照下面的步骤进行： 1)结合WBS，根据经验和规模来估计WBS中每项原子功能的工作量。 2)根据每个功能点实现难度和风险的大小，适当调整工作量的估计 3)按阶段合计需要的工作量，形成总的工作量的估计。,如何进行项目估计,工作量估算的方法 3. COCOMOII工作量估计法 PM nominal = Person months effort of the project (人月工作量) A = Constant representing the nominal productivity (工作量调整因子) B = accounts for the relative economies/ diseconomies of scale (规模调整因子) Size = Size of the project (规模,千代码行或功能点数目),如何进行项目估计,项目进度估算的方法 1. COCOMOII进度估计法 在工作量估算出来后，就可以根据工作量来估算项目的进度。COCOMO最大的贡献在于对项目进度的估算，如果说对工作量估算还存在当B=1的时候工作量和规模会成为线性关系的话，那对于进度估算则基本上不会出现简单的线性关系。基本上都说明了项目的进度不是简单的根据工作量除以资源的投入而得到的。,如何进行项目估计,项目进度估算的方法 2.CPM法(关键路径法) 项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。关键路径活动进度之和代表整个项目的进度。,如何进行项目估计,项目成本估算的方法 主要步骤: 1)根据工作量和项目进度做好各个阶段的人员 安排。 2)根据投入的不同类别的人力资源，根据组织级单位人力成本，计算整个项目的人力成本。 3)计算差旅费、活动费、交通费等其他项目费用。 4)合计以上成本，得出项目成本。,如何进行项目估计,无效的项目估计 在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如： 1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干； 2）除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利； 3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。,项目里程碑,项目里程碑介绍 1）一个项目里程碑就是一个软件过程活动的终结。在每个里程碑都应该有一个正式的可以提交给管理层的输出结果。 2）里程碑应代表该项目的一个特定的逻辑意义上的阶段的终结。 3）里程碑的两个必要特征： 与软件开发进展相关联； 在完成时必须非常明显。,项目开发计划,重点内容 概述（目的范围、项目背景、术语定义、参考资料、相关文档） 项目总览（基本信息、项目联系人、对客户做出的承诺、假设和约束） 项目组织与资源（组织结构职责、人力资源需求、关键计算机资源） 项目计划（生命周期模型、项目开发过程、项目估算、风险管理计划、组间协调活动） 项目跟踪活动 人员及培训计划 工作产品,项目计划的变更,项目计划的变更 1、在人们刚开始制定项目计划的时候，由于对项目本身缺乏深入的理解，第一个版本的项目计划有可能比较粗略甚至不切实际。在项目执行过程中如果发现项目计划与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新项目计划。所以项目计划不是一成不变的，它将随着项目的进展而逐步完善。 2、一般地，若下列情况发生，应当变更项目计划 进度偏差超过了允许的误差，如20； 费用偏差超过了允许的误差，如20； 项目过程模型发生了显著的变化； 用户需求发生了重大的变化； 发生了不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。,常用工具,进度管理工具 项目进度通常用一系列的图表表示，通过这些图表可以了解任务分解、活动依赖关系和人员分配情况。 常用的项目进度表示法有： 甘特图（Gantt） 活动网络图 常用软件管理工具是：MS-Project,