外部环境分析,Chapter 2,企业战略管理,第一节 一般环境分析 第二节 产业竞争环境及演变分析 第三节 竞争对手分析 第四节 战略环境分析技术,本章学习要点及目标,1.了解一般环境因素对于组织战略制定与实施的重要性。 2. 认识一般环境因素的性质及其分析程序。 3.掌握在战略管理中使用的重要预测方法。 4.了解EFE矩阵和CPM矩阵的构建与分析方法。 关键概念 PEST分析、五种力量竞争模型、外部因素 评价矩阵（EFE）、竞争态势矩阵（CPM）,企业战略管理,第一节 一般环境分析,一、 一般环境的涵义与特点 二、 PEST分析,企业战略管理,一般环境是影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响是比较直接的，通常有以下三个特点。 变化性 差异性 难以控制性,企业战略管理,一、一般环境的含义与特点,未来市场 及行业变 化的趋势,Politics,Economic,Society,Technology,PEST分析模型,二、PEST分析,Politics,Society,Economic,Technology,第二节 产业竞争环境及演变分析,企业战略管理,一、产业竞争环境分析 二、产业演变分析,一、产业竞争环境分析,企业战略管理,（一）产业的性质与特征,产 业 特 征,产业中企业数量 促销支出水平和方式 技术竞争的层级和实质 企业的相对规模 消费者对于产品和相关产品的偏好 需求增长率 产品差异程度 领导型企业的定价行为 生产的最小有效规模 顾客的转换成本 需求方的规模经济性 产业中工厂和设备的专用性等,（二）产业组织分析,企业战略管理,S C P 范 式,（三）产业界定,企业战略管理,界 定 产 业 边 界,产业 和细分市场的区别,产业 和部门的区别,部门是由一组密切相关的产业所组成的，同一部门内部的产业有着多方面、多种形式的相互关联,细分市场是根据市场中顾客的独特属性和具体需求分离出来的独特的顾客群体,二、产业演变分析,（一）产业演变趋势,企业战略管理,产业演变趋势分析,1.人口因素及需求变化 2.来自相关替代品的压力 3.互补品产生的效应 4.顾客群的渗透,（二）产业变革轨迹,以上两种威胁界定了产业的变革轨迹，使产业依循四种变革轨迹之一来演进。 彻底型 当产业的核心资产与核心活动均遭受淘汰威胁时，该产业则经历一次彻底的变革。 渐进型 当产业的核心资产与核心活动均未遭到伤害时，该产业则经历渐进式变革。 创造型 创造型变革发生在产业核心资产遭受威胁，而核心活动仍然稳定之时。 中间型 中间型的变革则是发生在核心活动遭受威胁，而核心资产仍保有创造价值的能力之时。,企业战略管理,产业的不断演进源于两种退化威胁,一种是对产业核心业务活动的威胁。 一种是对产业核心资产的威胁。,（三）区域产业政策的改变,区域产业政策是指政府为了实现某种经济和社会目标，以区域产业为直接对象，通过对有关产业的保护、扶植、调整和完善，参与对有关产业的保护、扶植、调整和完善，参与产业或企业的生产、经营、交易活动，以及通过直接或间接干预商品、服务、金融等方面的市场形成和市场机制来影响区域布局和发展政策的总和。,企业战略管理,第三节 竞争对手分析,企业战略管理,一、竞争对手分析模型 二、市场信号,一、竞争对手分析模型,企业战略管理,迈克尔波特在1980年早期提出的五种竞争力量模型是有关行业竞争结构分析中最广为人知的，这一模型至今仍然被很多经济学家和战略管理学家应用和扩展。,（一）行业内现有竞争对手之间的竞争,行业内现有竞争对手的数量和规模 行业增长速度 固定成本的比重 差异化程度和转换成本的大小 退出壁垒的高低,企业战略管理,行业内现有竞争对手之间的竞争是行业竞争结构中最为强劲的力量，这种竞争程度的强弱主要受到以下因素的影响：,（二）潜在加入者的进入障碍,规模经济 资金需求 产品差异化和顾客的忠诚度 学习曲线 分销渠道 其他成本优势,企业战略管理,新加入者是行业内重要的竞争力量，新加入者对行业带来的威胁会导致行业内原有企业的激烈反击，产生进入障碍，这种障碍主要来源于以下几个方面：,（三）供应商讨价议价的能力,供应商的集中程度 替代品很少或没有替代品 本行业对供应商的影响程度 供应商对本行业的影响程度 供应商产品的差异化程度 供应商的前向一体化,企业战略管理,供应商对行业竞争的影响主要表现为提高供应价格或者降低供应产品或服务的质量，这些手段必然会导致下游行业利润的下降，在以下的情况中，供应商讨价议价的能力较强,（四）购买者讨价议价的能力,购买商的集中程度 购买商的利润很低 购买的产品占其购买量和成本的比重很大 购买商的转换成本较低 购买者获得的供应商信息,企业战略管理,购买者通常会要求降低产品的价格，同时还要求提高产品的质量和售后服务，为了满足购买者的需求，行业内的企业因为竞争会导致互相残杀，进而影响行业利润下降。在下列情况下，购买者有较强的讨价议价能力。,（五）来自替代品的压力,替代品在价格上的吸引力 替代品所获得的顾客满意度 转换成本,企业战略管理,替代产品是指那些与本行业产品有同类功能的其他产品，替代品的价格越有吸引力，对行业产品的限制作用就会越明显。替代品所构成的压力主要来自于一下三个方面：,二、市场信号,企业战略管理,内 涵,形式与 判别,市场信号指竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接的反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。准确的破译竞争对手的市场信号的前提条件是对其进行基本的竞争分析。,重要的市场信号形式有一下几种：事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避等。研究历史上一个企业的公告和行动之间的或其他各种潜在信号及后果之间的关系将极大地提高准确判别信号的能力。,第四节 战略环境分析技术,企业战略管理,一、预测的类型和技术 二、产业生命周期分析 三、产业分析：外部因素评价(EFE)矩阵 四、竞争态势矩阵（CPM） 五、EFE和CPM矩阵比较,（一）预测方法和技术,企业战略管理,预测（forecasting）是预计未来事件的一门艺术，一门科学，是基于经验或研究基础上对未来趋势和时间的假设。它包含采集历史数据并用某种数学模型、来推测将来。它可以是对未来的主观或直觉的预期，也可以是上述的综合。,关于预测的类型通常可以分为一下三类： 经济预测 技术预测 需求预测,（二）产业生命周期分析,企业战略管理,识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术革新以及用户购买行为等。,（三）产业分析：外部因素评价(EFE)矩阵,建立EFE矩阵的步骤如下： （1）列出影响企业的主要外部环境因素，包括主要机会和威胁。因素总数在1020个之间，首先要列举机会，然后列举威胁，并尽量做到具体，可能时要采取百分比、比率和对比数字。 （2）给每个因素确定一个权重，其数值在0.0（不重要）到1.0（非常重要）之间。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。各个因素的权重总和应为1. （3）按四分制给每个因素打分，范围为14分。“4”代表重大机会，“3”代表一般机会，“2”代表转度威胁，“1”代表重大威胁。 （4）将每个因素的权重乘数以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 （5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,企业战略管理,外部因素评价矩阵(external factor evaluation matrix，简称EFE)可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。,（三）产业分析：外部因素评价(EFE)矩阵(续）,企业战略管理,无论该矩阵模型包含有多少机会和威胁，一个企业多得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均分为2.5分。,总加权分为4说明该企业对于整个产业中现有的机会和威胁作出了最出色的反应并且正处于一个有吸引力的产业中，相反，得分为1的企业正处于不好的外部环境状态，其战略不能利用外部机会或规避外部威胁，得分为2.5的企业则是折中性的状态，产业的吸引力不好不坏，处于一般水平。,（四）竞争态势矩阵（CPM）,企业战略管理,建立CPM的主要步骤有：,（1）由企个要业战略决策者识别行业中的关键战略要素，一般要求515个要素。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等。 （2）对每个要素要确定一个适用于行业中各竞争者分析的权重，以此表示该要素在行业中成为经营的相对重要性程度。权重值的确定可以考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果并从中得到启发。每一要素权重值从0.0（最不重要）到1.0（最重要），且各要素权重之和为1. （3）对行业中各竞争者在每个要素上所表现的相对强弱进行评价，评价时分数通常为1、2、3、4表示从弱到强（最弱，较弱，较强，最强）。评价中需注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较准确的结论。 （4）将各要素的评价与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应要素上相对力量强弱的加权评价值，最后对每个竞争者在每个要素上所得的加权评价值相加，从而得出各竞争者在各要素上的评价值。这一数值的大小就显示了各竞争者在总体力量上的相对强弱情况。,（五）EFE和CPM矩阵比较,企业战略管理,EFE和CPM之间存在一些重要的区别：,（1）CPM中的关键因素更为笼统，他们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题。 （2）CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会和威胁两类。 （3）在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较可以提供重要的内部战略信息。 （4） EFE矩阵适用于对外部因素进行归纳和评价，CPM矩阵适合于对多个竞争对手进行比较。,复习与思考,1.企业面临的外部环境因素有那些？管理者为什么必须要了解企业的外部环境？ 2.外部环境分析的内容对企业战略的影响。 3.影响企业行业环境的五种竞争力量有什么？是否有局限性？请以你熟习的某一行业为例，分析这五种力量是如何影响该行业的竞争格局的？ 4.试联系你所熟悉的企业，为他进行产业定位，并分析该产业的性质和发展阶段。 5.如何进行行业演变的阶段性划分？各阶段的特征是什么？ 6.如何运用外部因素评价（EFE）矩阵？ 7.如何运用行业关键要素评价（CPM）矩阵？,企业战略管理,