课题六 绩效管理,内容安排,第一部分 案例与分析 第二部分 课题学习引导 第三部分 课题实践页,第一部分 案例与分析,案例1：谁来解决信息部门绩效考核难题,问题： 1、信息部门的绩效考核存在哪些问题？ 2、在绩效考核中如何做好工作分析？ 3、应怎样选择绩效考核方式？,案例2：A公司绩效考核为何失败,问题： 1、A公司绩效考核失败的原因有哪些？ 2、在工作中，应当如何落实绩效考核？,第二部分 课题学习引导,1.1绩效管理概述,绩效管理是人力资源管理的一个重要的、不可或缺的环节，是企业人事决策的重要依据。 绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 完善的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，它们紧密联系，环环相扣。,1.1.1绩效,1绩效的含义,绩效，顾名思义，就是组织活动的“绩”与“效”,即“做了什么样的事情”和“获得什么样的效用”。 绩效的内涵是什么呢？不同的人对绩效有不同的理解。 Brumbrach 关于绩效的定义：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。 因此，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比，即一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入（行为）指的是人力、物力、时间等物质资源，产出（结果）指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。,2绩效的特点,(1)多因性 (2)多层次性 (3)变化性,1.1.2绩效管理,1绩效管理的含义,所谓绩效管理，可定义为：管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可采用PDCA循环来描述(如图6-1)。,图6-1绩效管理的PDCA循环,2 绩效管理的特点,(1)系统性 (2)目标性 (3)强调沟通,3绩效管理的功能,（1）对企业，绩效管理的功能： 诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等。 （2）对员工，绩效管理的功能： 激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。,4绩效管理原则,(1)公开的原则 (2)反馈的原则 (3)公私分明原则 (4)时效性原则,1.1.3绩效管理与绩效考核,表6-1绩效管理与绩效考核的区别,1.1.4绩效管理方法,1关键绩效指标,企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI法符合“二八原理”。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。,2平衡计分卡,平衡计分卡(BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿提出。 平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。,3360度绩效评估,360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。 开展360度绩效评估工作的三个阶段的工作： (1)准备阶段 (2)评估阶段 (3)反馈和辅导阶段,1.2绩效计划的制订,案例：惠能公司的绩效计划,1.2.1绩效计划的内涵,绩效计划是绩效管理最重要的一个环节。 所谓绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。,1.2.2绩效计划的原则,1全员参与原则 2. 流程系统化原则 3. 客观公正原则 4灵活性原则,1.2.3绩效计划的作用,对管理者来讲，能将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力； 对员工个人来讲，能明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。,1.2.4绩效计划的制定流程 绩效计划的制定分为绩效计划的准备、绩效计划的沟通与绩效计划的审核和确认三个阶段。 1绩效计划的准备 主要包括企业、部门和员工个人三方面的信息准备。做好信息准备，对管理者来说，是分解落实企业目标的前提；对员工个人来讲，是明确工作目标的重要手段。例如公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到80，在产品的特性上实现不断创新，推行预算，降低管理成本。那么，人力资源部在人员招聘方面就可以把工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。 2绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。 3绩效计划的审定和确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。通过绩效沟通过程，管理者与员工共同确定员工计划，填写绩效计划书，以此作为员工未来绩效周期内的工作指南。绩效计划书也是员工工作进行监督、检查与评定的重要依据。,1.3绩效辅导与绩效面谈,案例：上级管理人员应该如何开展绩效辅导,1.3.1绩效辅导,1绩效辅导的含义,绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。,2绩效辅导类型,(1)会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 。 (2)非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。,3绩效辅导时机的选择,(1)当员工希望您对某种情状发表意见时。 (2)当员工希望您解决某个问题时。 (3)当您发现一个需要采取改进措施的机会时，。 (4)当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,4绩效辅导步骤,(1)强调辅导的目的和重要性 (2)询问具体情况 (3)商议期望达成的结果 (4)讨论可采用的解决问题的方法 (5)设定下次讨论时间,1.3.2绩效面谈,1绩效面谈的含义,所谓绩效面谈，是指通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 绩效面谈可以分三类： 初期的绩效计划面谈 进行中的绩效指导面谈 末期的绩效考评总结面谈,2绩效面谈的内容,(1)谈工作业绩 (2)谈行为表现 (3)谈改进措施 (4)谈新的目标,3绩效面谈的技巧,(1)明确绩效评价面谈目的 (2)在言语性沟通上，对评价结果进行描述 (3)注意使用非言语性沟通 (4)在绩效面谈前做好相关准备工作,1.4绩效考核,案例：B公司的绩效考核,1.4.1绩效考核的含义,绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。,1.4.2绩效考核的原则,1公平原则 2结果公开原则 3客观考评的原则 4反馈的原则 5结合奖惩原则,1.4.3绩效考核的主要方法,图尺度考核法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 目标管理法,1.4.4绩效考核指标的设定,1以战略为导向的指标设计 2以工作分析为基础的指标设计 3综合业务流程进行绩效考核指标设计,1.5.3绩效沟通的方法,1正式沟通 (1)定期的书面报告 (2)一对一正式面谈 (3)定期的会议沟通 2非正式沟通 如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。,1.5.4绩效沟通的重要性,1要有对员工利益和成长负责任的理念和态度 2沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导 3沟通的内容要全面,1.5绩效沟通与反馈,1.5.1绩效沟通,绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。 绩效沟通主要体现在四个方面： 目标制定沟通 绩效实施沟通 绩效反馈沟通 绩效改进沟通,1.5.2绩效沟通过程,(1)沟通绩效理念 (2)绩效目标沟通 (3)绩效过程沟通 (4)绩效结果沟通,第三部分 课题实践页,