摘 要本文重点就国企改革所面临的人力资源管理方面问题进行了剖析，结合在学习人力资源管理过程中所得到启示，提出了自己较为浅显的见解。文章共分四个部分，首先在阐述人力资源管理相关概念的基础上分析了我国石化企业和天津石化公司的人力资源管理现状和不足，列举出企业人力资源管理方面存在的主要差距；并分别从培训、激励机制、绩效评估、等方面提出了人力资源管理改革的建议，最后对的人力资源管理做了简要的展望。由于时间仓促，水平有限，文章中难免有错误和不当之处，恳请秦老师指正！关 键 词国企 人力资源管理 改革 建议 展望目 录一、我国国有企业人力资源管理现状3 （一）基本理论3（二）我国国有企业人力资源管理现状3二、石化企业绩效管理的分析4（一）中国石油化工行业绩效管理的现状4（二）绩效管理的差距原因6三、加强企业的绩效管理，帮助国企走出困境8（一）企业要通过全方位的培训从改变每一个企业人开始，真正做到以人为本9（二）建立具有激励机制的薪酬体系10四、预测与展望13一 、我国国有企业人力资源管理现状(一)、基本理论所谓人力资源管理是指组织为了实现其目标,提高效率,运用心理学、社会学、管理学、人类学等相关的科学知识和原理,对组织中的人力资源进行规划、选拔录用、培训使用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程企业是由特定的要素以特定的方式结合在一起,从而具有相对效率优势的一个系统,在这个系统中,人具有其他要素所没有的特性自我变革与自我发展的能力,即也只有人,才能够对企业的构成要素以及要素之间的关系进行调整。人力资源已经成为企业管理研究与实践的热点和核心。（二）、我国国有企业人力资源管理现状我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了二十余载，国有企业改革也有十余年，通过采取承包制、厂长负责制、建立现代企业制度、国有资产授权经营等一系列措施，对国有企业的分配、产权机制进行了一系列改革，效益和实力有了相当提高。但随着中国加入WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。中国加入WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量，国企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业的长远发展。1、 国企人力资源面临巨大挑战 ，创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫随着全球经济一体化的发展，跨国企业越来越多，企业发展超越国界的直接结果就是雇员的国际化。在这样的环境下，我国国有企业人力资源管理就会不可避免地不断遇到一些新难题。目前我国国企都不同程度地存在人员淘汰机制不能完全市场化，现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失严重，减员分流渠道不畅等诸多不合理现象，这是全球化背景下国企人力资源面临的主要挑战和不能回避的要必须通过国企改革加以彻底解决的难题。2 、人力资源结构性矛盾突出，人才短缺与人员富余并存，人力资源整体素质有待提高一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中暂时还缺乏优势。另一方面，随着技术的进步，自动化程度的不断提升，国有企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。第三，在向市场经济转轨中，老员工的知识需要调整更新，新员工的生产经营实践本领需要积累，人力资源整体素质有待提高。人力资源结构性矛盾直接导致劳动生产率水平低下。例如中国石化集团尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，员工人数仍高达94万，其中中国石化股份公司员工人数44万，后者和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距；另外虽然中国石化拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括17名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员，但是同高达94万的员工总数相比，特别是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，在人力资源结构性矛盾仍然很突出。再例如：目前胜利油田全部用工中一线为5.4万人，仅占用工总量的24；二线用工4.8万人，占用工总量的22；而非直接生产人员多达6.2万人，占用工总量的比例达28；特别是正式职工中，内部退养等不在岗者多达29万人，占正式职工的比例达16；另有3万多人从事多种经营，占用工总量的13。这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。3、 人员淘汰机制不能完全市场化，国企人力资源结构调整陷入尴尬的境地人员淘汰机制不能完全市场化产生的原因主要是：一方面：观念、意识难以在短时间内得到根本改变，员工队伍对改革的承受力明显不足。人员淘汰机制不能完全市场化。国有企业对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退，因为这些人员当初进入企业时可能就是一种行政行为，是经过国家劳动部门分配来的。然而，如果一个优秀员工主动提出辞职，企业又往往没有有效的措施去留住他。这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。另一方面：存量过大，减员分流渠道不畅，制约企业人力资源调整。例如：2001年胜利油田生产原油2668万吨，实现工业总产值531.90亿元，但用工总量上仍是国外同类企业的510倍，相当数量的富余人员需要减员分流。在“出口”不畅的情况下，胜利油田只能通过紧缩“入口”控制和减少用工。近几年全油田每年生产经营人员需求量与实际投入量严重失衡，在某种程度上造成了一线生产单位劳动力紧张，科研单位出现断层，影响了人力资源调整。此外：外部环境还存在管制痕迹。从某种意义上说，国有企业还不是一个真正的市场主体。例如：国有企业的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，在一定程度上影响激励机制的有效性。4、 国企人工成本不堪重负，难以建立有效的激励机制，人力资源问题严重制约企业竞争力人力资源问题的存在，首先造成国企人工成本不堪重负。例如中国石化集团的人工成本(包括工资、各种保险和福利)已占总成本的近9，远高于国外同类企业5左右的比例，重组改制后的股份公司这个比例虽然降到 5，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。减员已势在必行。如果不减员，国企仍旧超载航行，难免险象丛生。其次是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，工资分配“大锅饭”，员工激励不到位，人才难尽其用，人才流失问题令人担忧。这些人力资源管理存在的突出问题已经严重制约了企业竞争力的提高。综上所述，可以看出国有企业人力资源管理面临的环境是复杂的。市场竞争环境中的人才战争已经愈演愈烈，深化国有企业改革、创新企业的人力资源管理已经迫在眉睫，国有企业只能知难而上。二 石化企业绩效管理的分析（一）中国石油化工行业绩效管理的现状从外部形势来看，国际原油战略格局发生了巨大变化，围绕原油的竞争已不仅仅是单纯企业与企业的搏弈，而是国与国的角逐。目前我国已跃升为第二大石油进口国，2004年原油进口量将首次突破1亿吨大关，2020年进口量将达到2亿吨。从国家利益出发，必须考虑采取外交、经济、军事等措施以保证石油供应的安全。而这一切绝非坦途，面对着复杂的国际形势，中国石化作为国有特大型能源企业，将任重道远。在21世纪初，由于不断而来的竞争压力和集团领导思维的转变，一大批年轻的中坚力量走上了各炼化企业的领导岗位，绩效管理也随之在各石化企业受到了广泛的重视。然而这仅仅是绩效管理思想萌芽在中石化企业的破土，绩效管理在各企业进行得还远远不够，存在很多问题。第一， 以制度严格管理有余，以规律科学管理不足。第二， 以形式上的工作考核替代以量化科学的绩效管理，无法实施有效激励和约束。虽然很多管理者越来越认识到绩效管理的重要性，而且不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效管理的成效不显著。第三， 简单而盲目地照抄照搬外国的或其他企业的绩效管理模式。有些企业看到国外绩效管理的先进做法，认为既然别人已经成功了，就想拿来用，把现成的模式搬过来。我们说绩效管理的理念是通用的，但具体做法却是因企业而异的。(二) 绩效管理的差距原因当前中国企业中真正推行绩效管理的并不多，对绩效管理有些企业还是停留在尝试阶段，但由于准备不充分、对绩效管理的内涵理解不透，企业的制度和内部环境无法和绩效管理相适应，在推行绩效管理过程中不少企业效果不理想，甚至于最终难逃失败的命运。本人认为有以下几个原因：第一，对绩效管理的概念、实质、方法缺乏正确的理解，往往是为了进行绩效考核而进行绩效管理。绩效管理不是一个简单的人力资源管理的战略举措，它往往牵一发而动全身，涉及到企业管理的每个环节，如果没有最高领导层的支持和推动，很难成功。第二，断章取义地认为绩效管理就是绩效评价和考核，省却了许多中间环节，简单地制订考评计划，简单地考评，根本就达不到提高绩效水平，最终就不了了之。第三，绩效管理不是一个简单的方法，而是一个管理体系，需要组织结构、组织文化、绩效管理程序方面的支撑和推动，要深入持久地坚持下去并产生成效，必须对原有不适应的东西进行变革和改造。三、加强企业的绩效管理，帮助国企走出困境（一）、企业要通过全方位的培训从改变每一个企业人开始，真正做到以人为本随着以智力和知识为特征的住处化社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新住处新知识和具有创造性的人力资源。如今已有越来越多的企业开始意识到未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才，企业组织中的培训是人力资源管理与开发中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的理论水平和工作效率。企业间的激烈竞争促进了生产力水平的提高，加快了科学技术特别是应用技术的更新步伐，优胜劣汰，适者生存，这就要求企业员工必须不断的更新思想观念，努力学习新知识、新理论、新技能，才能跟得上科技的发展，才能使员工的自身素质符合企业的发展要求。企业培训要分层次，做到有的放矢。企业培训类别主要为：高级管理人员的培训、一般管理人员的培训、员工岗位技能的培训、技术业务人员的创新能力培训等等。（二）、建立具有激励机制的薪酬体系 人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负责制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的