项目管理 研发管理 产品管理的领航者 在研发规划和过程中构建全面质量管理体系上海 9月21-22日课程简介：技术型企业在发展过程中，质量管理体系普遍存在以下方面的问题：1. 认为搞质量体系就是无谓的写文档，高手在项目交付中忙不过来，就派别人去应付，拿这样的文档要求在项目中去执行，所有人都会认为是额外的负担；2. 业务流程简单粗放，只有产品实现阶段与步骤的分解，缺乏部门协同的任务分解，以及员工协同的个人活动分解；项目实施中，只能凭高手的经验才能保证不出问题；所以，所有项目都在抢高手；3. 质量策划及质量保证大纲流于形式，简单地将程序文件中对质量策划的原则性要求照抄过来，缺乏针对项目的质量关注点的识别，缺乏具体质量保证措施策划，缺乏量化指标评价，以及缺乏测试、验证和评审等监控措施计划；4. 零缺陷停留在口号上，技术评审缺乏评审要素分解，以及针对具体项目的量化指标分解；评审工作只是请一些专家来提提意见，走个过场；5. 员工操作活动缺乏规范与检查单（Checklist），只能靠高手个人经验避免质量问题，在企业快速发展时，高手不够用，新手接过去，则会出现大量重复性问题；6. 缺乏各产品领域对全流程负责的责任主体，造成质量管理的责任主体缺位；其结果是质量主管领导及质量管理职能部门成了质量问题的替罪羊；7. 项目之间产品与技术难以共享，往往一个项目一支队伍，造成低水平重复，可靠性与成熟度难以提高；8. 由于缺乏项目全流程的成本核算，使得产品质量成本无从监控，导致规模快速增长的同时，经济效益却在滑坡；9. 由于缺乏各类各级员工的基于流程的岗位任职培养，以及对员工每一项业务活动完成质量的评价，使得员工岗位工资与绩效工资不能与工作质量挂钩，不能起到激励作用。面对日益激烈的市场竞争，质量管理体系的全面落地实施势在必行。本课程以华为、航天等业界优秀企业实施全面质量管理体系的成功案例，以及在航空、电子、通信、电力等近百家技术型企业成功推行的经验，进行深入浅出系统性的讲解；并通过研讨，针对性的解决技术型企业当前面临的问题；使学员能够建立全面质量管理体系的整体架构，统一思想，并掌握基本方法，学以致用。课程对象：公司高管、质量管理部负责人、产品经理、研发总监、研发经理、技术经理和质量管理业务骨干。课程收益： 1. 如何在基层部门，解决质量与业务两层皮问题写高手所做，做高手所写将高手的成熟业务，以流程、文档与检查单的形式进行表述，培养中低等级员工实施；同时，释放高手资源，重点做好开拓业务与布局业务，实现良性发展；2. 建立共享平台，减少重复缺陷通过产品与技术梳理，构建共享产品平台与技术平台，在平台基础上开发产品，根本上解决产品质量缺陷重复归零的问题；3. 制定质量目标与计划，质量管理重心前移通过编制针对项目的质量目标与计划，明确项目计划依据的流程、评审要素及量化指标、质量保证活动与监控活动的计划管理，实现过程受控；4. 加强技术评审，规避质量风险通过产品成熟度等级划分，明确各阶段技术评审的量化指标，明确各级评审的主审人和专家，确保产品各阶段交付，代表专家团队的水平；5. 强化测试验证，控制质量成本通过建立基于预算的质量成本核算原则，将质量保证活动与测试、验证等监控活动作为产出活动，纳入预算管理，以减少因质量问题带来的质量成本增加；6. 通过绩效激励，实现产品零缺陷通过缺陷管理与绩效激励，建立持续改进的长效机制，实现产品交付零缺陷；7. 质量体系建设分阶段演进的步骤识别技术型企业的发展阶段，建立全面质量管理体系的整体架构及演进策略，分阶段分步骤的实施全面质量管理体系。讲师简介：冷力强 资深顾问 高级讲师曾经在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与技术型企业管理体系系统建设咨询工作二十五年，全程组织并参与了军工企业型号项目管理、产品化管理、技术创新体系建设、成本工程建设，以及战略绩效管理、任职资格与薪酬激励等人力资源管理体系建设。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。课程大纲：【案例分析】华为和航天发展到一定规模时，为什么要做质量管理与可靠性？概述：1. 什么是质量管理体系？引自标准术语解释a) 什么是质量？b) 什么是质量管理？c) 什么是质量管理体系？2. 质量管理体系的总要求引自标准条款4.13. 集成产品开发（IPD）的核心目标4. 质量管理体系对过程方法应用的要求与IPD的目标的关系5. 集成产品开发（IPD）实现质量管理体系总要求的核心思想与基本方法6. 质量管理的五种手段a) 规划与多方案论证b) CBB（公共模块共享）c) 测试、验证及缺陷归零管理d) 评审及文档管理e) 任职资格与活动匹配7. 质量管理体系的责任主体与主要职责8. 质量工作重点a) 在规划中构建质量方向产品平台与技术平台b) 在设计中构建质量基础流程与质量目标和计划c) 在评审中解决产品问题隐患技术评审d) 在测试中最终解决产品问题测试验证第一讲：依靠流程，避免缺陷产生【案例分析】从零缺陷到百分之百缺陷？！【案例分析】IBM信用公司的产品与服务融资的案例【案例分析】不走流程，走捷径1. 什么是流程？(流程process即质量体系标准中所讲的过程) 2. 项目开发与产品开发流程的结构化层次3. 研发企业的典型组织构架及质量职责a) 决策层b) 管理层c) 执行层4. 三个关键质量责任主体职位在组织中的定位a) 产品经理（系统级项目经理+单机整机产品经理）b) 系统级工程师c) PQA5. 结构化流程和组织与角色的关系【案例分析】产品经理、系统级工程师、PQA职责【研讨】本企业三个质量管理责任主体职责与业界对标，有哪些差距？【案例分析】型号项目开发一、二级流程图6. 产品货架层次所对应的流程框架a) 系统级型号定制项目流程b) 中间产品级产品开发流程与平台开发流程c) 关键技术级技术开发流程d) 元器件、原材料级元器件、原材料选型流程7. 流程分级的表述方法a) IPD流程概览图b) 各阶段的步骤任务流程c) 各角色的使能流程d) 操作指导书及文档模板【案例分析】：核心流程产品开发流程概览图第二讲：建立共享平台，减少重复缺陷【案例分析】产品设计中使用共享平台1. 产品的货架层次是什么？a) 硬件产品的货架层次：共享系统、共享子系统、共享整机、共享单机、共享模块、共享组件、共享器件等b) 软件产品的货架层次2. 什么是产品树？如何分解产品树？3. 什么是技术树？如何分解技术树？4. 产品树与技术树的关联FFBD5. 什么是产品？什么是产品版本？a) V版本：指平台版本b) R版本：指最终交付给用户的产品c) M版本：在R版本的基础上针对具体客户的个性化版本6. 什么是产品平台与技术平台？7. 产品设计中使用共享基础模块CBB【案例分析】产品体系与技术体系细腰型架构客户群、型号系统、子系统、整机、单机、产品平台、技术平台、系统技术、专业技术之间的关系8. 型号项目与CBB、货架和平台的形成关系【案例分析】产品技术状态评审表9. 基于平台与共享基础模块CBB，优化产品开发方案，减少重复缺陷第三讲：制定质量目标与计划，质量管理重心前移1. 质量管理在各阶段流程中的活动【案例分析】质量目标与计划2. 质量目标与计划编制要点详解a) 依据流程，项目计划如何裁剪调整；l 需求规格分类l 流程选择原则l 流程裁剪原则l 流程调整原则b) 量化项目交付指标与过程分解指标；l 产品成熟度等级划分l 项目交付指标设置与量化l 项目过程分解指标设置于量化c) 重点质量保证活动，纳入计划监控；l 项目质量关重点与关重件识别；l 项目质量关重点与关重件的质量保证措施制定；l 质量保证措施纳入计划监控d) 重点质量监控活动，纳入计划监控。l 依据流程关键活动的检查单制定；l 走读与检视l 测试与验证l 评审把关第四讲：加强技术评审，规避质量风险1. 技术评审的组织与职责a) 主审人b) 技术负责人c) PQAd) 核心组成员e) 专家f) 产品经理2. 技术评审点设置a) TR1产品包需求和设计需求b) TR2检查系统设计规格c) TR3系统配置，包括：硬件、软件、机械、光器件、射频等d) TR4Building Block（功能模块）设计问题评审，满足设计规格e) TR5确保初次生产产品性能需求已经满足，所有已知的技术问题已经解决f) TR6评估生产级的技术成熟度，并且确认进入量产阶段的风险3. 技术评审指标体系a) 产品成熟度等级划分b) 产品成熟度等级评价要素c) 产品成熟度评价指标d) 针对产品与项目的产品成熟度量化指标4. 技术评审流程a) 准备工作b) 项目组自评与文档提交c) 评审研讨d) 评审结论【案例分析】：技术评审关注要点a) 高手做多概念选择解决规划的问题b) 设计中采用CBB共享明确哪些技术是成熟的？哪些技术没成熟？是不是要转预研？第五讲：强化测试验证，控制质量成本1. 建立项目质量财务核算原则a) 预防成本b) 鉴定成本c) 内部损失成本d) 外部损失成本2. 明确各类质量成本费用控制的责任主体3. 加强文档管理a) 文档规范：模版、检查单、评审要素b) 文档审核：依序审核、同步审核，审核一致性、齐套性和及时性c) 文档评审：系统级评审4. 加强测试、验证，控制质量损失成本a) 开发阶段测试、验证：BBFV、SDV、SIT，渐增测试等b) 验证阶段测试、验证：SVT，BETA测试、认证测试、产能压力测试等5. 加强缺陷归零管理，避免重复问题a) 技术归零：定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三b) 管理归零：过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章6. 任职资格与岗位匹配，PQA审查并督促培训第六讲：通过绩效激励，实现产品零缺陷1. 依据三级流程，构建项目团队，解决流程与业务两层皮问题a) 项目经理对一级流程负责；b) 项目核心组成员对二级流程负责；c) 项目执行成员对三级流程负责2. 依据流程与质量评审的项目考核等级评价标准：质量一票否决a) 优秀、良好、基本称职、不称职3. 优秀员工考核的价值导向：a) 鼓励主动承担任务；b) 鼓励严格按照流程规范完成任务；c) 鼓励对流程规范提出PDCA改进建议4. 行为规范考核a) 干部行为规范考核员工行为规范考核第七讲：质量体系建设演进阶段与步骤1. 质量体系建设阶段划分：a) 部门局部优化阶段：解决质量与业务两层皮问题