北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 免免 费费 使使 用用 分分 享享 科科 学学 收收 获获 友友 谊谊 北森人力资源管理咨询公司北森人力资源管理咨询公司 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 目 录 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读）第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读）.3 1、什么是岗位评估？1、什么是岗位评估？.3 2、什么情况下才能进行岗位评估？2、什么情况下才能进行岗位评估？.3 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？.3 4、北森岗位评估系统设计原理4、北森岗位评估系统设计原理.4 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则5、北森岗位评估系统岗位评估的原则.5 6、北森岗位评估系统使用步骤6、北森岗位评估系统使用步骤.6 7、北森岗位评估系统岗位评估流程图7、北森岗位评估系统岗位评估流程图.10 8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义8、北森岗位评估系统的优势及其对企业的意义.11 第二部分 北森岗位评估系统操作指南第二部分 北森岗位评估系统操作指南.12 1管理员使用操作步骤及功能1管理员使用操作步骤及功能.12 2、评估员使用操作步骤及功能2、评估员使用操作步骤及功能.18 第三部分 北森人力资源管理咨询服务简介20 1、北森人力资源管理咨询公司简介1、北森人力资源管理咨询公司简介.20 2、北森的特色2、北森的特色.20 3、北森管理咨询服务的优势3、北森管理咨询服务的优势.21 4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业4、北森曾经成功提供过咨询服务的企业.22 5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询5、北森的岗位评估系统等测评服务体系与北森管理咨询.23 第四部分 附录第四部分 附录.24 附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表附录一：北森岗位评价系统因素大类以及因素的定义分级表.24 附录二 用户反馈附录二 用户反馈.30 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 3 页 共 33 页 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读） 第一部分 北森岗位评估系统使用前知识准备（必读） 在企业进行岗位评估的过程中， 首先面临的问题是： 岗位评估是什么？什么情况下才能 进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？岗位评估的原则是什么？本着真 诚地为企业解决在岗位评估中存在的种种疑惑以及遇到的各种实际困难的宗旨， 在介绍北森 岗位评估系统使用方法之前，我们先积累一些必要相关的知识。 1、什么是岗位评估？ 1、什么是岗位评估？ 岗位评估也称职务评估或工作评估， 它是在岗位分析的基础上， 采用一定的方法对组 织中各种职位或工作岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，从而评 定该岗位的相对价值。它是员工等级评定和薪酬制定的重要依据。 2、什么情况下才能进行岗位评估？ 2、什么情况下才能进行岗位评估？ 岗位评估是以工作分析作为前提的，工作分析（即岗位分析） ，是指在对组织中的某 个特定的工作岗位的目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信 息进行收集与分析的基础上对该岗位的工作做出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的 行为、条件、人员的过程，是为组织特定的发展战略、组织规划以及其他人力资源的管理 服务的一种管理活动。工作分析产生两个结果，一是岗位描述，二是职位说明书。在对组 织进行工作分析的基础上所进行的岗位评估实际上是要解决企业员工的内部公平性问题。 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？ 3、为什么要进行岗位评估？岗位评估能够给企业解决哪些问题？ 3.1 从薪酬管理的角度来看从薪酬管理的角度来看 进行岗位评估是出于薪酬体系设计的需要。 薪酬体系的设计是企业进行薪酬管理的重 要环节， 而薪酬管理又是企业经营管理工作的重点， 可以说企业中的大部分工作都与薪酬 有着直接或者间接的联系。 因此岗位评估就成了企业管理活动的重中之重。 而企业在进行 薪酬体系设计的时候，之所以要用到岗位评估，是因为在进行薪酬体系设计的时候，往往 会遇到以下的一些问题： 如何来设计薪酬体系的结构？例如是采取工资发放的单一薪酬结构，还是采取基本工资 加绩效工资的薪酬结构？ 如何将基本工资与技能工资区别开来？例如对于两名毕业时间和学历程度相同的员工 而言，其基本工资应该是相同的，但由于职位不同，技能工资可能会在不同的级别上。 那么如何确定不同职位的技能工资水平？ 如何来确定每个岗位的薪酬标准？例如为什么一个技术工程师的工资标准会比总经理 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 4 页 共 33 页 的工资标准高？ 如何来确定每个岗位的薪酬档级？例如为什么总经理的工资比一个清洁工人的工资高 出 10 倍？ 岗位评估正是要解决薪酬体系设计中所遇到的各种问题， 并帮助企业寻求确定薪酬体 系设计的科学依据，要让企业的薪酬体系设计基本达到合情合理，让员工信服。 3.2 从管理的角度来看从管理的角度来看 进行岗位评估能够有效量化业绩考核， 加强个人的收入与个人业绩的关系， 使得绩效 工资的激励作用得到充分发挥。 员工的积极性是否能够得到有效地发挥， 在很大程度上取 决于员工是否有公平的感觉。 这就要求企业的薪酬制度要有民主性和透明性。 从这个意义 上来讲， 岗位评估是要摒弃传统的靠上级命令或者靠某个领导人的拍脑袋决策所决定的员 工的劳动所得， 是要引进科学的方法和手段来以岗定薪， 以大多数人认为合理的评估结果 来肯定每位员工的劳动成果，使员工有公平的感觉，激励员工为企业做出更大的贡献。 4、北森岗位评估系统设计原理 4、北森岗位评估系统设计原理 41 评分法评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判， 最终得出岗位价值的方法。 它是 目前国内外广泛使用的岗位评估方法。 评分法要求组建评价机构后， 首先确定影响所有岗 位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配分，以建立评价标准。之后依据评价标准， 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总分数。 最后， 将岗位评价分数转化为货币数量， 即岗位工资率或工资标准。 42 北森岗位评估系统 42 北森岗位评估系统 421 北森岗位评估系统设计原理 北森岗位评估系统是采用微机运作的方式，应用评分法，将评价因素分为四个维度， 即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有 28 个评价 因素（详见附录一） ，这 28 个评价因素大致覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的 反映岗位的价值，同时，每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一 栏给出相应的分值。 这些因素和分值要结合企业的具体特征和需求等进行修整。 评价因素 的总数不一定固定为 28 个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或过少都会给评价 工作带来一定困扰；各项因素的总分固定为 1000 分（便于数据的收集和统计，且结果直 观） 。然后评分员对每一岗位的每一项因素进行打分，将每一个岗位的各个因素的得分加 总起来，就是该岗位的评价结果。最终得出各个岗位的重要性排序。当然，我们还要使用 一些纠偏工具来确保我们的评分的科学性和一致性。 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 5 页 共 33 页 422 其他岗位评估手段的弊端 到目前为止， 国内所运用的岗位评估的手段仍是以纸上操作为主， 这种岗位评估手段 存在着以下的一些弊端： 工作量大，任务繁重。不仅纸张的支出是一个庞大的数字，而且数据的归总统计也是一 项任务繁重的工作。 不能保证评估中的独立性。因为所有评估人员是将评估结果表现在纸上，难免会有串供 的嫌疑。 不能保证评估过程中的保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评 价结果在一定的时间内是要处于保密状态的，但在纸上的操作却没有办法对评估过程中 的保密性加以保证。 纸上评估的结果不利于存档管理。 正是在这样的背景和环境条件下，北森岗位评估系统的开发工作就适时提上了工作日 程，并获得了无纸化操作的成功。有效地回避了以上的弊端。 423 北森岗位评价系统评价的因素大类以及因素的定义分级表（表 1见附录一） 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则 5、北森岗位评估系统岗位评估的原则 对事不对人。岗位评价针对的是企业的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量 标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值， 使岗位之间有对比的基础。 职位评估是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 要让员工积极的参与到岗位评估工作中来，这样容易让他们对岗位评估的结果产生认 同。 要掌握一致性，即企业的所有的岗位都必须通过同一套评价工具来进行评价。 要保证因素的独立性，即进行岗位评估的各项因素不能重叠，要保证各项因素之间是 相互独立的，各项因素都有各自的评价范围，而且这些范围之间也是没有重叠的。 各项评价因素要有针对性，即所选取的各项评价因素要尽可能地结合企业的实际，也 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 6 页 共 33 页 就是说在进行岗位评估之前要与评估人员进行充分地沟通。要保证评估人员的独立性， 即参加职位评估的人员必须独立完成对各个职位的评价，不能相互探讨。 要严格保密，即进行岗位评估的工作程序和评价的结果在一定的时间内是不能够公开 的，只有在整个薪酬制度的设计完成之后，才能将岗位评价的结果公开，使全体员工都 能够了解到自己的岗位在企业中的位置所在。 岗位评估的结果要公开。岗位评估要及时反馈评估的结果，即当岗位评估的结果出来之 后，要让所有参与评估的人员及时了解对该岗位评价的情况，找出偏差并分析产生偏差 的原因，及时调整思路。 6、北森岗位评估系统使用步骤 6、北森岗位评估系统使用步骤 61 步骤一：人员的准备步骤一：人员的准备 611 评估人员的准备 从数量上来讲，最为理想的状态是企业的全体人员参加，但考虑到现实条件，最好是 不要超过 20 个人，15 个人左右是比较合适的。一般是高层管理者占 1520，中层管理 者占 6070，基层员工占 1520。 从资格要求上来讲， 评估人员对企业， 或者至少对企业的某些方面的了解上是真正的 专家；评估人员最好来自管理或者与管理相关的职位；评估人员要能够客观地看问题；评 估人员要对整个企业的岗位有一个全面的了解； 评估人员在企业中要有一定的影响力； 要 考虑到各个不同的部门的特点，必须适当地考虑基层的工作人员。 在评估正式开始之前， 要对评估人员作一定的交代， 包括介绍为什么要进行岗位评估、 岗位评估的方法、为什么要选择评分法、岗位评估的流程、岗位评估常出现的问题及解决 方法、岗位评价的结果与薪酬结构的关系等。另外还有最为重要的一点，就是要统一评估 人员对因素定义表的认识。 612 主持人员的准备 主持人员一定要保持独立性、客观公正性。主持人员不能参与打分，也不能给评估人 员提供任何引导性的建议。 62 步骤二：场所和设施的准备步骤二：场所和设施的准备 要准备一个大的能够容纳约 20 个人及约 20 台微机的空间来进行评分， 还要准备一个 稍微小一点的能够容纳约 10 个人的空间作为后台。 63 步骤三：材料的准备步骤三：材料的准备 北北森森岗岗位位评评估估系系统统手手册册 第 7 页 共 33 页 要理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。准备好职位说明书，通过问 卷调查法、 资料分析法和访谈法等方法进行工作分析， 确定每个岗位的职责、 任务、 权限、 协作关系任职资格和工作环境等基本内容， 撰写职务说明书。 原则上是要将所有岗位的职 位说明书都准备