房地产有限公司年度经营计划管理流程FG-LC-0001成本管理流程第 - 2 -页共15页 成本管理流程成本管理流程1. 流程概述1.1. 流程目的及适用范围流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。1.2. 流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无1. 工程预算编审管理流程2. 设计变更管理流程3. 现场签证管理流程4. 动态成本控制管理流程5. 工程付款管理流程6. 工程结算编审管理流程7. 工程尾款支付管理流程8. 工程保修款支付管理流程1. 计划管理流程2. 项目论证流程3. 项目策划管理流程4. 设计管理流程5. 工程管理流程1.3. 参与部门及职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门产品研发部（造价）1. 对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及时性负责；2. 对工程预决算的准确性和及时性负责；3. 负责对造价成本动态信息的整理并每月上报公司财务管理部；4. 对造价成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任；5. 编制成本计划，监督执行。财务管理部1. 负责非造价成本（土地成本、开发前期费、开发间接费、期间费用）动态信息整理；2. 对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；3. 负责组织编制项目成本信息月报，并上报公司；4. 对超付合同款项负责；5. 负责组织召开成本分析会；6. 对成本动态信息的失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任；配合部门项目部1. 是项目建设成本的发生中心和责任中心；2. 对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；3. 对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任；工程管理部1. 对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责；营销管理部1. 是销售成本的发生中心和责任中心；2. 对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责；3. 对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目收益减少负责。产品研发部（设计）1. 对已确定设计方案的经济性、合理性负责；2. 对已确定设计方案的预算超概算负责；3. 对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；4. 对规划设计费用超预算负责；决策部门重大事项评审小组1. 确定项目目标成本；2. 项目目标成本动态分析评审；3. 对项目成本重大变更做出决策。1.4. 输入及输出流程输入文件流程输出文件1. 新项目初步定位设计草案任务书2. 项目全成本测算指标3. 项目投资土地费用测算4. 项目目标成本控制指导书（样本）5. 房地产公司付款见证性资料规范表6. 成本管理信息月报2. 业务示意流程图项目全成本测算项目成本控制指导书工程结算管理工程保修款管理工程决算管理工程款支付项目成本动态控制 （月报及月会）工程合同管理工程招投标管理项目经济效益评估项目全成本概算施工图预算开发前期准备费管理社区管网工程费管理园林环境费管理土地成本管理配套设施费管理开发间接费管理期间费用管理设计变更管理甲供材设采购管理现场签证管理目标成本管理体系责任成本管理体系项目策划阶段实施方案设计施工图设计成本建议成本建议优化评审优化评审建安成本管理3. 流程操作指引3.1. 成本管理的总体原则3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。3.2. 编制成本计划3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见成本计划3.3. 目标成本与责任成本的确立3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1) 在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见新项目初步定位设计草案任务书），提交营销管理部、财务管理部和产品研发部（造价）；2) 营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部和产品研发部（造价）；3) 产品研发部（造价）组织编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见项目全成本测算指标）；4) 产品研发部（造价）在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见项目投资土地费用测算）。提交给项目谈判部门及公司领导决策；5) 土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。3.3.2 项目策划阶段的成本测算项目获取后，进入到项目策划产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。项目成本测算的工作要点如下：1) 产品研发部（项目策划）在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在项目部、营销管理部、物业公司的配合下编制产品建议书（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；2) 产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定位是项目成本测算的主要依据；3) 根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；4) 在项目完成概念设计后，由产品研发部（造价）牵头，与项目部、产品研发部（设计）、营销管理部、财务管理部等部门共同编制项目全成本测算，该测算可以编制到项目全成本测算指标的一级成本科目（参见项目全成本测算指标）；5) 根据项目全成本测算，编制项目规划方案设计阶段的成本建议。3.3.3 实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化1) 规划设计原则上应由产品研发部（设计）通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额；2) 规划设计方案初步确定后，产品研发部（设计）应组织外部专家、项目部、产品研发部（造价）、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发部（设计）负责落实调整方案；3) 扩初方案提交后，产品研发部（设计）应再次组织外部专家、项目部、产品研发部（造价）、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改实施设计方案的意见；4) 扩初方案确定后，产品研发部（造价）组织产品研发部（设计）、工程管理部、项目部、财务管理部对项目全成本测算进行细化和修订，并在此基础上编制项目全成本概算，经相关部门审核后报公司总经理确认。项目全成本概算编制到项目全成本测算指标的二级成本科目；5) 在下达施工图委托设计前，产品研发部（造价）应根据项目全成本概算，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成施工图设计阶段的成本控制建议，上报相关部门审核后，作为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；6) 产品研发部（设计）在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；初步设计进行过程中，产品研发部（设计、造价）必须随时与设计单位就设计方案、设计概算进行分析、对比，既要满足技术要求，同时还要符合造价控制要求；7) 施工图初步完成后，产品研发部（设计）必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查，签字后，移送项目部和产品研发部（造价）进行审查，后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给产品研发部（设计）；8) 如有需要，产品研发部（设计）可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9) 确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发部经理、项目部经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，产品研发部（设计）、产品研发部（造价）、项目部必须各存一份；10) 产品研发部（设计、造价）要分别对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务管理部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；11) 确定施工单位后，产品研发部（设计）、产品研发部（造价）、工程管理部、项目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。3.3.4 施工图预算