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全面体检“员工绩效” 2012年07月31日 10:52 来源:世界经理人网站 2012-07-30 作者:赵日磊 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 102内容摘要:关键词:作者简介:员工绩效与组织绩效息息相关。组织目标的实现建立在员工绩效的基础之上。绩效管理是一个经理和员工之间持续对话的过程,绩效考核指标制定完成之时绩效管理的第一步。“绩效管理是一个经理和员工之间持续对话的过程。”注意,是持续!因此,绩效考核指标制定完成,只是完成了第一步的对话,还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略,在制订标的时候,大家的参与热情很高,企业一把手的参与度也比较高,非常重视考核指标,很多老板经常亲自修改下属指标,包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。一个极大的反差是,当绩效考核指标确定了,每个人的业绩合同也都签署了,企业又归于平静了,又回到了以前的常态。企业一把手把目光转向了战略和市场,经理又回到了以前的工作习惯,似乎考核工作已经大功告成了。绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生,经理和员工对考核指标理解不一致,经理指责员工不努力,员工抱怨经理没有说清楚,最终大家都疲惫不堪。绩效管理的价值在于帮助员工改善员工绩效,构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系,帮助员工和组织一起成长。那么,如何帮助员工成长,如何发现员工绩效不佳的原因,并制定针对性的改善措施?是经理必须认真对待的问题。前面我们向大家介绍了一个绩效诊断的工具-绩效诊断箱,从知识、技能、态度和外部障碍四个方面对员工的绩效做出判断,提出解决策略。下面,我们对这个工具进一步完善,从16个方面对员工的绩效进行诊断,我们把它称之为“绩效诊断16因素法”。当员工绩效不佳的时候,经理要首先明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但他们并认为那是问题。举个例子,假设著者是管理工厂后勤的负责人。由于天气炎热,导致用电量过多,电力负荷不足,经常停电。针对这个问题,我的领导找我来谈话,“小赵,最近工厂停电,这不正常,赶快去修。”于是我领了任务就去组织修理,半个小时后,故障排除了,电力又正常运行了。我认识到停电造成停产是一个错误,但我不一定认识到这是个问题,我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修,修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题,没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的,可能会给工厂造成停产待工等严重问题,所以我就不会想到要系统检查电力系统,是否需要增加变压器容量,是否要更换线路,是否要限制某些不必要的用电浪费,而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。所以,想要知道员工是否清楚自己的绩效不佳,最好的办法是问他们问题,这些问题包括:1.“你怎么知道自己的工作绩效如何?”2. “你如何衡量你的表现?”3. “当你做错事时,你是怎么知道自己做错了的?”4. “叙述一下怎样才叫好的表现?”5. “叙述一下怎样才叫不好的表现?”在这个前提的基础上,我们来对员工绩效进一步分析,通常,影响员工绩效不佳的原因有16个,下面我逐一进行阐述。第一个原因:员工不知道该做什么这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案:1、 员工不知道什么是该做的;2、 员工不知道什么时候开始;3、 员工不知道什么时候结束;4、 员工不知道什么才算是完成。最后一个原因是这个问题的根本原因,很多时候,员工不知道什么才叫完成,不知道经理的工作要求是什么。所以,可能的情况是,工作任务安排下去了,员工也在做,但是员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。每次员工满怀信心地把自己的成果提交给经理,都被经理痛批一顿,员工还觉得冤枉,经理也很无助,不知道该怎么和员工沟通才能真正让他们醒悟。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作,不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准,知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里,如果经理没有详细地告诉他们要做什么,那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。另外,经理在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如,经理在安排工作的时候,员工问经理:“经理,这个工作您什么时候要?”经理顺口说了一句“不着急,你按照你的进度做就行”。于是这个员工就真的认为这个工作可以放两天再做也没事,领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是,没过三个小时,经理就来催:“小王,怎么样,我安排你的工作做完了吗?赶快给我,领导要看。”可以想象的结果是,小王肯定会很郁闷,甚至会很愤怒,心里会想,“这个领导,刚刚还说不着急呢,转眼就和我要结果,你没有说清楚嘛!要是着急要就该早告诉我啊!”一个模糊的词语是无法让人理解的,经理的“不着急”也许意味着三个小时以内,而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了。作为经理,你无法控制别人想什么,但你可以影响别人做什么。你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样,小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作,完成经理交给的任务。所以,经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间,给员工一个清楚的指令。第二个原因:员工不知道该怎么做员工不知道怎么做是因为知识、经验和技能不足。很多企业的培训体系非常不健全,员工培训没有系统的规划,培训目标没有和员工的绩效表现结合,没有做到问题导向,培训课程和企业的实际问题结合得不紧密,企业经常追捧热门课程和明星讲师,通常是一番热闹之后,员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系,最多只是以老带新,在工作上指导指导,缺乏系统和有针对性的培训指导。很多企业在培训之后,并没有对员工进行测验,员工是否掌握了技能,是否可以把知识运用到工作中?经理很少顾及这些。通常,员工带着耳朵听课,听完了也就完了,甚至笔记都不做,更别说课后的练习了。我们知道,对于一个新东西,员工要经历知道、相信和行动三个阶段。知、信、行之间是有严格的先后顺序的,员工知道了才会信,员工信了才会去行动,行动之后,知识才会转化为员工的行为和绩效结果。以前人们都说知识就是生产力,现在看来,知识的本身并不是生产力,知识的运用才是生产力,只有把知识和员工的工作结合起来,才能形成有效的生产力。企业的培训往往只是停留在知的层面,甚至员工知道了没有,知道了多少,企业也无从知道,没有任何形式的考试测验,这是其一。其二,企业会让一些有经验的人培训新人,很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排。企业让老员工凭借自己的经验指导新员工,让新员工可以快速地掌握工作流程和技能,快速上手,进入工作状态。这个机制设计是没有问题的。问题是,这个机制经常停留在一个口号和号召上,缺乏配套的机制,比如师傅的奖励问题,比如师傅的教育方法训练问题,等等,这些问题经常被忽略。缺乏必要的指导和激励,直接把一个新人扔给老员工,老员工能做的就是凭借自己的经验做事。企业没有考虑一个问题,让有经验的人去教新人,那么,谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法?这些人是否具备讲课的技能?是否知道如何能把知识更好地传授给员工?如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。其三,知道和会做是不一样的。知道了并不一定保证就会做,举一个简单的例子,我们可以从书本上学习到游泳的知识,我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚,但是当我们下水的时候,还是会被呛几口水,还是会沉下去而浮不上来。同样的道理,我们也可以从书本上、从老师那里,掌握大量的驾驶汽车的知识,但是我们能马上开车吗?知道了没有去训练,没有实战的经验,同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验,给员工练习的机会,辅导员工运用所学知识和技能,把员工掌握的知识转化实际的技能和生产力。第三个原因:员工不知道为什么做员工经常会做一些任务性的工作,而对于做这些工作意味着什么?为什么必须要做好这个工作?做好这个工作对员工的成长有什么帮助?对企业的发展有什么益处?不做或做不好会有什么后果?等等却很少有人告诉他们,他们也很少能自己思考透彻。他们经常从经理那里得到的反馈是:“问那么多干嘛,只管去做就是了。”由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系,员工通常没有动力把工作做得更好。由于看不到工作的意义,员工的思维经常停留在浅层次,工作表现就像蜻蜓点水,点到为止。他们用了很多时间,却只是干了一些具体的活,没有体现价值,没有体现出自己的本职工作对公司绩效提升的贡献。如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益,做不好会带来什么风险,他们就只能按照自己的理解去做事,和经理的要求不匹配,最后导致员工绩效不佳。中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思,只有员工的目标和组织的目标相一致时,员工的潜能才会得到更大的发挥,员工的绩效才会更棒。德鲁克说,员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此,从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题,员工的思路才会更开阔,绩效表现才会更好。所以,经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么,把员工的工作对组织的价值解释清楚。这个环节非常重要,因为它把员工目标和组织目标关联了起来。就像前面讲的石匠的故事一样,员工在做一个具体的工作的时候,看到了心中的大教堂。可以想象一下,看到了宏伟蓝图,员工的工作动力是不是就提升了?员工是不是就找到了工作的意义?当经理经常这样做的时候,管理就会越来越轻松,员工的自主意识和责任感就会不断加强,就不会眼里只有钱,给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化。慢慢地,工作的意义会超越金钱的吸引力。
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