平衡計分卡概念與實務簡述一、前言2004年六月，平衡計分卡（BSC）創始人卡普蘭教授來台演講，掀起國內企業引進平衡計分卡的熱潮。在進入微利時代，企業經營者面對激烈的競爭，如果不能善用管理工具，競爭力將會大打折扣，而平衡計分卡正是一個值得考量導入的管理工具。二、平衡計分卡於管理界造成旋風 平衡計分卡的學說，首見於1992年哈佛商業評論，卡普蘭教授在一篇驅動績效的衡量指標文中，提出了平衡計分卡的觀念。後來卡普蘭又推出第一本專書平衡計分卡轉化策略為行動、第二本專書策略核心組織，以及新作策略地圖、策略校準。 經過了十多年的推廣，目前財星五百大企業已經有60的企業導入平衡計分卡制度，哈佛商業評論更稱之為近七十五年來最具影響力的管理工具之一。 平衡計分卡的學說提出後，在管理界造成旋風，全球許多企業組織、政府機關、非營利事業都相繼引進此一制度。卡普蘭為了推廣此一學說、分享經驗交流，以及因應邀約不斷的演講與顧問業務，成立了平衡計分卡管理顧問公司，幾本相關的著作，也是洛陽紙貴，被翻譯成至少二十多種語言版本，平衡計分卡的熱潮，並自歐美延燒至亞洲地區。三、平衡計分卡的定義平衡計分卡(Balanced Scorecard)係由Robert Kaplan及David Norton二位管理大師於1992年所發表的策略管理工具，此工具可以將公司之策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習與成長等四個構面來檢視公司。每一構面皆包括了策略目標、行動計劃及衡量指標等三大部分。所謂平衡，是從三個角度來觀察：1.外部及內部間的平衡，外部強調財務構面及顧客構面；而內部則強調內部流程構面及學習與成長構面；2.財務及非財務構面衡量之平衡；3.領先指標及落後指標之平衡等。四、平衡計分卡的概念平衡計分卡學說的重心，在於四大構面。由所謂四大構面圍繞策略與願景，即分別為：一、財務構面：股東對組織的期望；二、顧客構面：目標顧客對組織的期望；三、內部流程構面：為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；四、學習與成長構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。 綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是要有系統的把組織的願景和策略，轉化成一套全方位的績效量尺，作為策略衡量與管理體系的標竿，分別從財務、顧客、企業內部流程、學習和成長等四個構面，去平衡的檢討組織內外部績效。企業藉由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求業績之際，也為未來的成長而培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客，以至內部流程與學習成長構面逐漸層層展開，並經由學習成長構面反向的往上實現。五、平衡計分卡之架構剖析Robert Kaplan及David Norton所提出的平衡計分卡，將績效評量指標分成四個重要構面，依此四項構面分別設計適當的績效評量指標，以提供公司營運所需的資訊，更重要是可以促進企業策略與願景的達成。此四項構面分別為顧客、財務、內部流程及學習與成長。企業根據策略目標設定績效衡量指標，因此，績效衡量指標的構面可以當做為策略之分類構面，如圖一所示企業將願景策略轉化績效衡量之架構。(如下圖)顧客構面：為了達成企業願景，如何讓顧客看待我們？財務構面：為獲得資金，如何讓股東看待我們？企業願景與策略內部流程構面：為滿足顧客與股東期望，企業如何專精於內部流程？學習與成長構面：為達到企業願景，企業如何保持能力，積極改進與創新？圖一、企業願景策略轉化績效衡量架構【參考之資料來源】Kaplan、Norton所著使用平衡計分表當作策略管理系統(一) 顧客構面 Kaplan與Norton認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧 客區隔，將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面的行動計劃。(二) 財務構面 Kaplan與Norton認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，做出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。企業之生命週期可分為幾個時期：成長期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長、成本降低、資產利用等三個主題。企業依自身所處之生命週期，分析策略後，據以找出各財務主題適合之績效衡量指標。(三) 內部流程構面 為滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，以有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就完整內部流程價值鏈（包括創新流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標。(四) 學習與成長構面 此構面主要目的在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，包括人力、資訊及組織。透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。六、企業平衡計分卡之設計 為了明確劃分企業各單位於推行平衡計分卡的職責，企業需要定義平衡計分卡架構與關鍵衡量標準。 平衡計分卡模型根據財務、顧客、內部流程及學習與成長四項構面，發展企業策略，再依此四項構面有系統的訂定企業長短期策略目標、行動計劃與關鍵衡量指標。 在規劃與設計平衡計分卡時，首先將公司的策略分為長期策略目標及短期策略目標，公司的長期策略目標即為其願景(Vision)，而短期策略目標即是所訂定之當年度具體行動計劃策略，而關鍵衡量指標便是長短期策略目標評量的一種標準。 公司短期策略目標主要是在四個構面上支應長期策略目標的達成，而訂定之當年度各項具體行動計劃，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與績效的依據。 就公司策略規劃而言，無論是長期或短期，應由總經理召集所有一級主管共同商議而成。公司再依當年度的具體行動計畫交由各單位展開以完成公司的目標。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下；就執行的結果而言，是由下而上達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。所以各階層關鍵衡量指標的設定是非常重要，它是企業營運過程的一種評量標準。企業從願景到績效衡量的概觀，如圖二所示圖二、平衡計分卡流程設計企業願景：公司長期的策略，此願景是公司欲達成的長期目標。構面：Kaplan及Norton建議將企業願景，透過顧客、財務、內部流程、學習與成長四個構面，來說明願景內容。策略目標：企業短期策略目標，是當年度具體行動計劃策略。行動計劃：企業為達成短期策略目標，所指定的執行步驟。關鍵衡量指標：說明企業為達到公司願景最重要的成功因子。績效衡量（商業智慧功能規劃）：依據企業策略目標，規劃各構面評量數據，借助商業智慧資訊系統，讓主管可以依照系統作業來行事，是達到公司願景最重要績效衡量因子。七、平衡計分卡是有效的管理工具 平衡計分卡如何作為有力的管理工具？學者指出，因為它納入了財務性指標及三項營運指標，涵蓋了顧客滿意度、內部流程、組織學習與改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重要領域，激發出突破的成長與進步。學者指出，歸納而言，平衡計分卡是：(一)轉化願景為行動的策略管理工具：可提供完整的架構，讓高階主 管把放在心中的意念轉化為明確的敘述與圖像，將策略以一個共同的語言來告知全公司員工；(二)是一套將策略指標化的策略管理工具：可讓策略有效地轉化為行 動，指引企業朝目標前進；(三)是總公司與各部門間的溝通工具：可促進部門間的協調合作，以 提升公司整體的效益；(四)是組織全員溝通的平台：BSC是由總公司的策略開始一層一層推展到各部門，各部門必須執行適當的行動，來協助達成總公司之策略目標；(五)是整合各部門資源的平台：利用平衡計分卡可以解決各部門各行 其事、本位主義、不一致、不協調的現象；(六)是一關注長期發展的策略管理制度：就是幫助企業突破現有的思考，讓領先指標與落後指標相平衡、讓長期目標與短期目標相平衡；(七)是各部門主管績效管理的工具：在BSC的架構下，公司可利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以制定出各組織成員對策略目標的衡量指標；(八)是驅動執行力的工具：BSC可讓員工知道公司未來的願景為何、要達成目標需要運用何種策略、需要怎樣的行動方案，以驅動組織全員之執行力；(九)可促進員工的認同感：BSC可讓員工清楚知道自己為何而奮鬥、努力的目標為何，不會不知重點的工作為何；(十)是策略性人力資源重要的一環：績效指標制定後可與績效考核連結，以做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。八、企業須依型態、策略調整指標 國內企業要導入平衡計分卡，各會計師事務所皆可提供服務，學者專家方面，政大會計系教授吳安妮、致遠管理顧問憂行副總經理于泳泓等，都是這方面的專家。書籍方面，卡普蘭與諾頓的策略地圖是最重要的參考，另策略核心組織等卡普蘭的系列出版品，及最近並陸續有更多出版品探討企業如何導入平衡計分卡。 國內各企業對於導入平衡計分卡，最重要的，已不再是know-how的問題，而是執行的問題，過去幾年，也有許多執行成效不佳的案例，究其原因，有的可能僅是執行上的小環節發生錯誤，就使成效不彰。事實上，任何一種管理制度，只要專注並正確的徹底執行，必定會成功，最怕虎頭蛇尾，而且企業競爭各有其策略，實施平衡計分卡並不表示就能成功，因為如果沒有深入瞭解平衡計分卡的精神，那麼，即使實施也是枉然。尤其企業在實施平衡計分卡時，應該在指標間有所取捨，每一家企業的策略不一定相同，指標也就會不一樣，從策略來看，到底什麼指標對企業來說是重要的，什麼是不需要的，都必須依企業型態而調整，才會有符合企業需求的管理制度。11