第四章绩效管理 第一节绩效管理系统设计与评估 第一单元绩效管理系统总体设计 一、企业绩效管理系统设计与运行 绩效管理：组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体 （一）组成要素 1、考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个阶段 2、绩效指标：（定量或定性）工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能 3、考评程序与考评方法：不同的考评方法和考评程序，体现了绩效管理的不同的工作效率和工作风格 4、考评结果 （二）运行方式 横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作。 纵向分解：由层层落实战略目标所决定。 二、战略性绩效管理的内涵及特点 （一）战略性绩效管理的内涵 传统绩效管理：以会计准则为基础，财务指标为核心；以利润为导向，立足企业当前状态的评价。 战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。 战略性绩效管理的活动内容： 1.以战略为中心 2.依据绩效管理制度，对绩效管理循环周期检讨 战略性绩效管理的特点： 1、体现组织的战略性 2、战略管理与绩效考核的协同性 3、组织内绩效目标的一致性 4、完整的绩效管理过程 【能力要求】 一、绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 按重要性分：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI等 按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标 （二）考评运作体系 包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等 1 / 16 （三）结果反馈体系 根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等 二、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作 包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型 （二）指标体系设计 包括KPI、PRI、PCI （三）绩效管理运作体系设计 包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 三、战略性绩效管理系统模型的构建 （一）组织结构 （二）组织文化 （三）战略目标子系统 （四）绩效管理子系统 （五）战略性绩效管理工具 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 第二单元绩效考评指标体系设计 一、经济增加值（EVA） 经济增加值（Economic Value Added，EVA）是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，等价于净现值（NPV）。 EVA=税后营业净利润资本总成本 =税后营业净利润资本资本成本率 EVA=税后净营业利润-资本成本（机会成本） =税后净营业利润 -资本占用加权平均资本成本率。 其计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。 主要的困难与差别在于： 1、计算税后经营业利润和投入资本总额时需要对某些企业会计报表科目的处理方法进行调整，以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况扭曲。 2、资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据。 （一）EVA的体系 1、4M（即考评指标） 2、考评指标：利润、利润率、净资产收益率、每股收益 3、管理体系 4、激励制度： EVA红利库计划：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。 EVA杠杆期权计划两个特点： 1、每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定 2 / 16 2、行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定 5、理念体系彼得.德鲁克哈佛商业评论 （二）EVA的优势 1、评价的是经济利润，尽量剔除会计失真的影响，反应了真正的利润，能真正反应企业的经营业绩。 2、最大限度地环节了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。 3、可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。 （三）EVA的不足 1、EVA的概念、计算公式等尚未统一 2、EVA的调整比较复杂，难度较大 3、EVA指标本身有局限性（没有考虑通货膨胀的影响，即没有准确反应资产的实际成本） 二、绩效棱镜 （一）绩效棱镜的含义 绩效棱镜（Performance Prism）是英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、 战略、流程和能力。 （二）绩效棱镜的原理 棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。 绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力。 （三）绩效棱镜设计 绩效棱柱包含相互关联的五个方面： 1、利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求 2、利益相关者贡献组织对利益相关者的要求 3、战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去 4、流程能够执行组织战略的流程 5、能力能够运作组织流程的能力 3 / 16 【能力要求】 绩效指标体系：是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，是追踪企业战略实施情况和检车企业日常工作的重要工具。 一、关键绩效指标体系的设计 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI的设计和指标分解：平衡计分卡 （一）战略地图（罗伯特.卡普兰/大卫.诺顿）P334-335 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。 可以建立企业KPI，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目；提炼企业层面的KPI。 （二）任务分工矩阵 P336 根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。 分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）。 （三）目标分解鱼骨图（日本质量管理大师石川博士提出石川图） 鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1、确定部门（班组、岗位）战略性任务 2、确定业务标准 3、确定关键业绩指标 （四）关键绩效指标的内容 1、关键绩效指标体系的主要内容：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 2、设计关键绩效指标体系的原则 在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则（5方面），即 1) 明确性原则（Specific） 2) 可测性原则（Measurable） 3) 可达成原则（Attainable） 4) 相关性（Relevant） 5) 时限性原则（Time-based） 4 / 16 二、岗位职责指标的设计 P339 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。当岗位职责指标的内容与KPI相重叠时，则划为KPI的范围。 三、工作态度指标的设计P343 工作态度考评需剔除本人以外的因素和条件。态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等。 四、岗位胜任特征的设计P343-344 岗位胜任特征指标指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。 五、否决指标P344 否决指标（No-No Indicator，NNI）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果，因此，一票否决。 否决指标由绩效管理委员会进行考核。 政府NNI：计划生育一票否决、维稳一票否决（廉政问题） 六、绩效指标库P344-347 企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。 在指标库中，每个指标都会包括： 1、编号；2、名称；、3、定义；4、设定目的；5、责任人；6、数据来源；7、计算方法； 8、计分方式：（计算绩效指标得分的方法有五种） （1）百分率法（最准确） 5 / 16 百分率就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式：A/B100%相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值) 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数。如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率20 （2）区间计分法 区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只是大致分数对应。 80-60%50 40%指标完成 64分数 （3）01法（ 否决计分法）否决计分法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分。 例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况， 完成项考核1分，没完成的0分。针对强制性指标（必须完成）（4）减分考评法（） 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分。针对NNI指标 （5）说明法 说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。 例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分。考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法。 9、考评周期：年度考评、季度考评、月度考评、项目考评 l 年度和半年度考评必不可少 l 需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等 l 不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短 第三单元绩效管理运作体系设计 6 / 16 一、绩效考评管理机构 （一）绩效管理委员会 构成：领导班子成员、财务部、人力部、战略规划部及核心业务部门的主要负责人。 职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、临时问题处理。 （二）绩效日常管理小组 1、战略规划部 2、财务部 3、人力资源部 （三）绩效考评管理机构的职责