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物业开展多种经营一百问一、 物业多种经营需要什么样的服务项目?1、 三个原则:利润空间大的,易操作的,风险小的;2、 一个宗旨:围绕业主喜欢和需要开展的3、 一个基础:选好切入口,先从服务一部分业主做起;二、 物业多种经营如何让业主逐步接受?1、 以“便民”“服务”“管家”等字样进行推广;2、 先以一部分业主为切入口对象,以一部分服务项目切进;3、 以体验和免费为促销形式,让业主参与进来,带动其他人;4、 逐步改变业主的消费观念,让业主学会依赖物业;三、 物业开展多种经营如何保障足够多的订单?1、 做好产品定位和价格设计,保持好“捧人场”“捧钱场”的平衡;2、 做好宣传推广,让更多的业主了解物业的新服务;3、 做好第一批订单的服务质量,保障业主的满意度及口碑;4、 设计好促销方案,大气势抢占市场;5、 做好投诉处理,杜绝二次投诉,避免负能量传递;四、 社区广告在物业多种经营中的作用?1、 变身为无限沟通业主的工具;2、 业主要了解物业新服务;3、 物业要了解业主参与服务的感受;4、 物业要接收到业主参与服务后的改进建议;五、 物业开展多种经营的“一层皮”和“两层皮”区别?1、 物业的优势其一在于全员团队都与业主有亲密接触和沟通的机会;2、 两层皮不利于与业主的沟通;3、 两层皮不利于与业主的信赖关系;4、 两层皮不利于物业的最大化收益;六、 物业开展多种经营是赚进场费和管理费吗?1、 进场费和管理费是以前常用的办法;2、 单一的场地活动被业主厌倦,不符合市场的需求;3、 商家逐渐觉得场地活动入不敷出;4、 进场费和管理费要交付业委会;5、 进场费和管理费市场越来越少;6、 进场费和管理费是物业开展多种经营的障碍;7、 管理费和进场费与佣金相比天地之别,特别是随着物业综合服务能力的增强;8、 收取进场费和管理费影响与业主的关系;七、 物业开展多种经营要不要借力商家的资源?1、 物业没有开展具体服务的能力;2、 物业没有资金进行拓展;3、 物业缺乏专业的具体服务团队;4、 物业的优势不在于具体的商业服务;5、 商家削尖脑袋向往社区抢占市场;八、 物业中层管理如何接受多种经营?1、 目前状态,无法化解与业主的矛盾;2、 基层的被动式服务为物业的基础管理带来障碍;3、 要改变无过便是功的思想,物业逐渐不再是旱涝保收的行业;4、 尝试去参与多种经营的开展,就会发现新的视野;5、 强压式接受,先执行,在执行过程中统一思想;6、 解决中层养家到发家的转变;7、 新的职业规划;九、 物业基层如何接受多种经营?1、 先统一执行力;2、 统一口径,做好细节培训;3、 标准化运作,责任到人,分配到人;监督到人;4、 利益挂钩,多劳多得;十、 物业高层如何接受多种经营?1、 大数据时代造成地产商对物业新服务的重视,对产生连锁反应;2、 物业公司除了多种经营自救,别无他招;3、 早开始早受益;4、 是物业行业的二次创业,对于自身企业的壮大是个千载难寻的机遇;5、 是行业竞争的法宝利器;6、 尝试参与学习是最好的接受办法;7、 是一场革命,会触动部分人的“懒”“怕”“贪”的利益;十一、 物业高层如何操作多种经营?1、 坚定思想,无论是破釜沉舟还是尝试,都要有一定的魄力;2、 统一管理层思路,对于开展多种经营要不打折扣的执行;3、 对于借力资源要即信之即听之,不可三心二意;4、 当作二次创业的机会,多给些经历参与和关注进来;5、 对于某些“投诉告状的”要心里有数;6、 对于多种经营负责人要充分授权;十二、 物业中层如何操作多种经营?1、 统一思想,既然阻碍不了这个决策,就去执行这个决策;2、 放弃小利益,拥抱大利益;3、 充分理解领导的良苦用心;4、 逐步放弃无过便是功的陈旧思想;5、 多参与关于物业前途的讨论,不牢守“四保”主业陈旧概念;6、 善于学习和经营的探索,不阻碍物业的转型;十三、 物业基层如何操作多种经营?1、 执行公司的安排,学习新的服务技能;2、 反馈业主的建议,完善公司的服务质量;3、 调整“8小时”上班固有思路,适应多劳多得发展;4、 变被动服务为主动服务;5、 一丝不苟执行上级的安排;十四、 物业如何对待业主的消费维权?1、 积极应对,否则就会小火苗变成成大火;2、 分清是否多度,客观分析对方的要求;3、 换位体验对方的感受;4、 积极处理后并善于展示自身的工作,推广有代表性的;5、 不打不相识,不怕不躲,做好处理,变身铁杆粉丝;十五、 开展多少服务项目才能看出效果?1、 按照每个服务项目年均30万计算,视盘子大小,概约5个项目为限;2、 考虑第一年度大部分收益被员工拿走,30%即40万左右沉淀为公司收益;3、 三个月内物业服务项目要力保上齐,否则就会被动;4、 要按照联盟协助,考核论证完善现行的服务项目的合理性与发展性;5、 外包项目不含其中;十六、 建管一体物业开展多种经营优劣对比?1、 开发商支持,执行力强;2、 开发商不支持,物业畏首畏脚,不易立项;3、 去年下半年以来,大多地产商开始关注自身物业,并有一系列的措施;4、 开发商还仅仅是尝试,但是已经足够了;5、 卖楼比较火的开发商还是比较谨慎;十七、 老社区物业开展多种经营的优劣对比?1、 团队对业主比较熟悉,易开展管家服务;2、 五年以上的小区为老社区;3、 老社区入住率都较高;4、 消费力没有新社区高;5、 物业生存压力比较大;6、 居住人群比较杂,服务要求成多样化;7、 业主矛盾随着服务质量有一定的区别影响;十八、 新社区物业开展多种经营的优劣对比?1、 五年以内或者刚交房的为新社区;2、 物业团队对业主情况还比较陌生;3、 物业生存压力比较小;4、 消费力较高;5、 居住人群稍微较集中;6、 业主矛盾稍微会少一些;7、 入住率稍微第一些;十九、 商业社区物业开展多种经营优劣对比?1、 不能封闭管理,商业配套较完善;2、 物业生存压力比较小;3、 业主需求成多样化,操作更难;4、 业主需求较大,管家服务空间更大;二十、 物业开展多种经营对基础服务的要求?1、 业主投诉不能失控;2、 楼盘服务品质不能失控;3、 物业与业主的沟通渠道要保持畅通;4、 物业人员编制不能失控;5、 四保服务仍在;6、 收费率不能低于60%;二十一、 物业开展多种经营对基础服务的促进在哪里?1、 有了钱,就会不再偷工减料,就能把基础服务做好;2、 员工从被动工作转到主动工作,提高积极性;3、 团队对减员增效会有新的认识和见解;4、 对收费成本无限降低,集中力量做好业主满意度;5、 真正做到专业人做专业的事,扭转物业当前不健康的行业职能定位;二十二、 物业开展多种经营能带多少收益?1、 员工收入大幅度增加,团队稳定性提高,人事部门成本降低;2、 公司收益增加,降低了同行竞争的压力;3、 从年度创收60万开始到300万不等的创收空间;4、 第一年度就有物业创收持平和高于物业费总额;5、 团队对开源节流的认识会到达一个新的高度;领先同行;二十三、 物业人如何养家和发家?1、 仅靠物业费佣金收入,只能饿不死;当前物业费市场定价不符合国情;2、 灰色收入没有保障,与业委会争取的那些利润是有限的;3、 部分个人和小团队类创收规模不够,收益也是有限的;4、 物业费消费仅仅是业主总消费中的百分之几;5、 物业费收入有上限,综合服务无上限;6、 物业公司只有高能力的盈利模式,才能拓展管理面积,提升员工发展空间;二十四、 为什么说物业开展多种经营是一场行业革命?1、 几十年来“四保”是主业,部分意识已经僵硬;2、 多年的行业发展属性,教会了固化了大部分团队“无过便是功”的思想;3、 业主的消费习惯被引导和改变是一个高强度的工作;4、 社区服务品质的高要求性对操作团队有极高的要求;5、 部分个人和团体的“懒”“怕”“贪”利益饭碗要打破;6、 这是物业行业真正的第一次创业;二十五、 物业行业的真正优势资源是什么?1、 物业与业主的契约化服务;2、 物业与业主的距离是最近的;3、 服务的六大过程都可以控制在物业手中;4、 物业与业主的诚信资源;5、 物业与业主服务的唯一性,能垄断式服务;6、 物业服务的成本是最低的;7、 物业对平台通道类服务的组建,性价比最高;二十六、 “四保”外包的物业公司何去何从?1、 单做四保中的某类,发展为专业类公司;2、 转向实体,立足社区服务,服务业主;3、 改行,走向其他行当;4、 得过且过,靠国家政策保护,延息残喘;5、 受同行竞争,被业主炒掉,包括建管一体物业;6、 拓展新的服务空间,发展管家式全服务,做社区综合服务运营商;二十七、 物业行业减员增效的当前性分析?1、 减员增效更多的是被拿来当作噱头;2、 减员是看得见的,增效是未知的;3、 智慧社区对社区的管理是会节约人员成本,不代表没有成本,相反4、 很少人去一次性投入;5、 成本在与维护,这是最大最可怕的成本;6、 当前管理水平还没有达到减员增效的要求;7、 减员增效不符合当前国情;二十八、 智能社区管理手段对物业发展的意义?1、 真正意义的减员增效;2、 节约大量人力成本,转型做其他对人力要求高的服务板块;3、 是开展物业管家式全服务的技术基础;4、 智能社区增强了技术管理的严禁,补充了人管理的不足;5、 让管理更高效,以便更多的增值服务;6、 为物业转型提供强有力的保障;二十九、 业主多样性需求反应在哪些方面?1、 年龄层,40、50、60、70、80、90、00混杂居住;2、 与业主最有效的沟通也因为年龄层不同而不同;3、 消费观念不同,理财观念不同,儿收入千万爹照样翻垃圾卖瓶子;4、 农民进城造就了一批无消费价值观的业主,口袋鼓了脑袋还很空;5、 烧包一族与淘宝一族与月光族与土豪金共存的多民族社区时代;三十、 物业人赚投资商的钱还是业主的钱?1、 物业人的智商不允许也赚不了投资商的钱,胆不肥!2、 物业收费几十年,习惯了从业主兜里拿钱花;3、 物业人熟悉业主,不熟悉投资商;4、 业主比投资商数量要多得多;5、 目前傍投资商的多,傍业主的少;6、 物业人都是老实人;三十一、 物业电商到底还有多远?1、 互联网仅仅是个工具;就像电脑,是工具不是玩具;2、 电商的前提是商;物业要学会商,这是第一步,这不是外行能干的事儿;3、 电商的目的是减少流通其中的“推广、订单和结算”环节;4、 物业与业主的沟通渠道还不完善,给你个网址,业主能最快全知道吗?5、 物业与业主的诚信关系还不到位,业主为啥要上你那破网?6、 物业还是个劳动型密集行业,大家离电商还有多远?7、 上面问题解决了,物业电商时代就到门口了;三十二、 社区店和物业配送的优劣势对比?1、 社区店由商家来组建,成本高,后者由物业组建,成本低;2、 社区店区域内有同行重复建设的风险,后者无;3、 社区店送货上门风险大于物业配送上门;4、 配货上门是当前服务的共性和刚需;5、 前者的管理比后者容易一些;三十三、 物业服务的垄断性分析?1、 区域的垄断性,一个社区只有一家物业;2、 宣传的垄断性,宣传优势在于物业控
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