。 。 。 。 。 。 。目 录内容提要1一、成长型中小企业的特点1（一）具有生命周期理论的特点1（二）具有持续发展的特点2二、成长型中小企业实施绩效管理的必要性与可能性2（一）是中小企业有效管理的需要2（二）是成长型中小企业持续发展的需要2（三）是中小企业发挥员工潜能的需要3（四）成长型中小企业应用绩效管理的建议31、测量指标32、收集数据43、认真进行数据的分析4参考文献4浅谈德清成长型中小企业绩效管理的应用研究内容摘要【摘要】如何应用绩效管理一直以来是学术界和实业界共同关心的热点问题。成功地实施绩效管理，在今后十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。正如管理大师德鲁克所言“如果你不能评价，你就无法管理”。文章提出了成长型中小企业应用绩效管理的必要性与可能性；结合成长型中小企业的特点，给出了其应用绩效管理的建议。【关键词】中小企业；成长型中小企业；绩效管理 绩效管理直接以效益为指标，全部工作围绕着提高企业效益开展。中小企业的绩效管理能够促进企业实行扁平化管理模式，直接面对市场。如何应用绩效管理也是学术界和实业界共同关心的热点问题。绩效管理制度的设计应该具有个性化，不同企业之间，或不同的企业规模、不同的企业发展阶段，理应有不同的绩效管理操作方法。如果仅仅根据绩效管理理论生搬硬套，往往会流于形式，执行的效果会不佳。目前对绩效管理的研究，理论非常成熟，但大多都是基于所有的企业，对于占德清多数的中小企业，研究的非常少也很笼统，针对中小企业的特点找出其绩效管理的特点、针对中小企业的发展阶段探讨如何应用绩效管理的也不多。基于此，如果本着对绩效管理创新应用的思想，掌握了绩效管理的内涵及精髓后，结合中小企业尤其是成长型中小企业的特点，在建立绩效管理的过程中，就能加强对其业务流程监控、规范内部管理，保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励，从而会提高企业整体绩效水平，并实现企业利益最大化。本文研究的关键点是，为成长型中小企业寻找应用绩效管理的合适的应用方法和切入点。一、成长型中小企业的特点 对于中小企业，尽管各个区域对企业规模类型划分标准有所不同，但整体上认识是一致的，即其在经济中的作用越来越大。我们德清县是中小企业大县，但还远远不是中小企业强县。研究与发展中小企业是必然趋势。（一）、具有生命周期理论的特点生命周期理论是由格林纳（Greiner ,1972）和爱迪斯( Adizes ,1989)提出的，其核心观点是：企业的成长像生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。该理论用动态的观点，较好的解释了企业发展的一般规律。通常认为企业的生命周期经历成长期（包括孕育期、婴儿期、学步期）、成熟期（包括青春期、盛年期、稳定期）、衰退期（包括贵族期、官僚化早期、官僚期）。在我国，虽然中小企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩。但德清中小企业还在成长期中。（二）、具有持续发展的特点成长型中小企业是指在较长时期内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。结合生命周期理论看，成长型中小企业驾驭住了创业机会，已经生存下来，摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。企业从以量取胜转向以量、质、效平衡，灵活性和可控性达到平衡，兼有能力与自律、具有眼光又能自我控制。企业的制度和组织结构逐步地完善；创造力、开拓精神逐步得到制度化的保障；企业开始逐步注重客户需求、客户满意度等；表现的进取心很强。由于企业产品基本已经被客户认可，此时关键不在于扩大新的消费群，而在于保持现有消费群的忠诚度。由于产品的功能、价格已经基本稳定，因此应从企业内部着手，强抓内部管理，降低产品成本，以增加盈利的空间。中小企业在这一时期的稳健成长很关键。一定要维持和巩固已有地位，并为延缓衰退期的到来而努力。人力资源的战略的制定的关键是稳，注重在保持员工队伍稳定的同时，注重培训和开发，提高内部人才的使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本的效益优势。本阶段，由于内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始并有可能加以系统地应用。二、成长型中小企业实施绩效管理的必要性与可能性（一）、是中小企业有效管理的需要 目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理，而重视和制定战略规划的企业则具有明显的成长优势。要确保企业管理取得成功，企业首先必须有一套战略，然后将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。正如行为科学家所言“你衡量什么，你就能得到什么”，绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次，其根本目的是保证企业战略目标的实现。尽管绩效管理不能直接解决公司管理的所有问题，但它为处理好其中的大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，相信会对他们的管理工作大有裨益。（二）、 是成长型中小企业持续发展的需要 随着中小企业步入成熟期，其事业逐步发展、组织逐步扩大，容易产生各种各样的问题，如官僚化倾向，注重内部利益分配，忽略外部利益创造，失去创业激情，组织分化等。但总结起来，制约成长型中小企业持续发展的管理问题是职责不清、流程不细、绩效考核不利、激励机制欠缺。通过规范的绩效管理，可以对公司存在的不良问题提供一个比较有效的改造途径。通过上下级之间沟通后签署的目标合同，可以明确组织的战略地位和战略目标。通过绩效实施，在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供及时、有效的指导。通过上下级对考核结果的沟通反馈，可以找出工作的优点、差距，有效地确定改进方向和改进措施。通过对工作结果记录，为公司内部的奖罚和晋升提供客观的依据。（三）、 是中小企业发挥员工潜能的需要 中小型企业在吸引人才方面不具备优势，所以如何充分发挥现有员工的潜能，在企业注重人本管理的今天意义重大。在大多数中小企业，员工们对他们的工作缺乏充分了解，工作中不是积极主动；员工对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；许多简单问题发现太晚以致无法阻止它的扩大，造成员工经常重复地犯相同的错误；基层员工不了解自己的工作效果、不知道自己的权力，并且在工作完成很好时不能得到及时的认可与激励。中小企业内部进行绩效管理，定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩的情况和工作状况的考评。实施绩效管理，能帮助员工弄清他们应该做什么、为什么要这样做和怎么做，从而大大提高工作积极性以及工作效率。（四）、成长型中小企业应用绩效管理的建议 中小企业的有效绩效管理应根据其特点及发展阶段的特性，来有效的进行计划、组织、命令、控制，反映在绩效管理体系上，就是有效的绩效计划、绩效实施、绩效沟通与绩效改进。其关键点是，正确选择应用的切入点，建立完备的绩效管理系统。绩效管理系统中关键的一环是绩效考核，考核是绩效管理系统运行的基础，没有考核便没有管理。绩效考核的关键是绩效指标和标准的确立。各项考核指标的主要作用在于监控和考核相关的业务流程。考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节的上责权要明确，只有在此前提下，绩效管理才能在企业实施下去，才会对员工、部门和组织起到牵引的作用。对于成长型中小企业，由于逐步走向成熟，在内部也制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。所以，其绩效管理实施的前提就是责权明晰、流程细化，要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，然后，建立一套系统的绩效测量系统，分出具体的考核指标，并逐步落实到部门和责任人。1、 测量指标应选择与组织发展、关键过程相关的，包括财务、客户、运营等方面，可以通过解读企业经济计划、规划，参考公司领导与部门意见来确定。依据成长型中小企业所处阶段的特点，在一级大指标上，可以参照以下指标：为防止人浮于事，控制成本与费用，控制管理机构及人员的增长，可设置：管理费用降低率、管理机构及人员减少数、单位产品成本降低率。为提高客户满意度和忠诚度，可设置：客户满意度（客户投诉率、客户投诉次数）、客户为企业带来利润率等指标。为延缓衰退期的到来，加强对老产品的改进及新产品的开发，可设置：老产品改进支出占研发支出百分比、新产品开发占研发支出百分比及成功率、研发支出占销售收入百分比指标。此阶段的财务指标，可参考设计：销售收入增长金额或增长率、货款回收率、目标市场收入增长、每位员工平均销售额、投资周转率等。然后再逐级分解细化。2、收集数据事实上，很多测量数据在企业中是存在的，如财务数据、质量检测数据等，只不过是由于管理上存在的问题，如数据分散在各个部门、彼此不了解等，影响到绩效管理人员对数据的整合、分析；有些数据由于有些部门使用不到，便被搁置起来，发挥不了应有的作用。所以，绩效管理人员应起关键作用，把这些数据集中汇总起来，以便加以综合利用。3、认真进行数据的分析绩效管理人员首先应加强对公司管理者及业务部门的培训。在刚推行绩效管理的时候，绩效管理人员应该做初步的数据分析工作，起带头和指导作用，以取得领导和业务部门的重视，如把数据与过去比较、与竞争对手比较、与标杆绩效比较等等。然后逐步将分析工作带入业务部门。最后在实施绩效管理时，成长型中小企业的应注意实施前的小范围实验问题。即考察是否科学和是否适宜本企业，取得初步成果并经合理修改后，再推广到其它部门。参考文献1、美国哈佛大学教授费农1966年产品周期中的国际投资与国际贸易2、成长型中小企业崛起之道华彩咨询：白万纲-4-