【1X】组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论（又被称作为广义的组织理论或大组织理论）它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论（又被称作为狭义组织理论、小组织理论）它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计中的影响因素来加以研究。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2、组织理论的发展组织理论的发展经历了：理论基础 主要内容古典组织理论 行政组织理论 强调组织的刚性结构代表人：马克思.韦伯、亨利.法约尔近代组织理论 行为科学 着重强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构现代组织理论 权变管理理论 既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计3、组织设计理论的分类静态组织设计理论研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派主要进行这方面的研究。动态组织设计理论在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、技校管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。【2Y】组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权的原则5、稳定性与适应性相结合的原则1、任务与目标原则企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。这是一条最基本的原则。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工和协作的原则加强横向协调的主要措施： 实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。93、有效管理幅度原则管理幅度一名管理者能够有效管理直接下属的人数。管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权的原则集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： A）企业规模的大小B）企业生产技术特点C）各项专业工作的性质D）各单位的管理水平和人员素质的要求. 5、稳定性与适应性相结合的原则既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定性）；同时又要保证组织在运转过程中能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性（适应性）。需要在组织中建立明确的指挥系统、权责关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。【3X】新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。包括三类以上的管理机构： 按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心 按职能划分的参谋机构，即专业成本中心 按地区划分的管理机构，即地区利润中心主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。矩阵型组织结构（Matrix Structure） 矩阵式结构中有两条权力线：来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。事业部型组织结构（Divisional Structure） ：经验主义学派的代表人物斯隆，为了解决美国通用汽车公司的管理难题，提出了事事业部制结构，在大公司被广泛采用。事业部制结构也称M（ Multidivisional Structure ）型结构，按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算自负盈亏。（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）企业集团企业集团一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如：卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Multinational company） 卡特尔（Cartel）由一系列生产类似产品的独立企业所构成的组织，为垄断市场，获取高额利润， 通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参加这同盟者在生产、商业和法律上仍然保持独立性。根据美国反托拉斯法，卡特尔属于非法。辛迪加（Syndicate）生产同类商品的几个大企业，为了获取高额垄断利润，通过签订共同销售商品和采购原材料的协定而形成的一种垄断同盟。法语syndicat的音译，原意为组合。辛迪加的企业在生产上和法律上有自己的独立性，但在商业上失去了独立地位。托拉斯（Trust）参加托拉斯的企业在生产上、法律上和商业上都不再是独立的生产经营单位，而由托拉斯组织董事会及其委任的经理来统一掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。托拉斯的领导权掌握在最大企业的资本家手中，没有担任托拉斯组织职务的其他企业主则是托拉斯的股东，按其所持有的股份取得红利。康采恩（Multinational company）以大型垄断企业或银行为中心，由不同经济部门(通常包括工业，矿业，贸易，金融，保险，交通运输，服务业等)的若干企业联合组成的经济垄断组织。康采恩中的各个成员企业仍保持法律上的独立性，不失其法人资格，处于核心地位的大企业或大银行作为持股公司，通过收买股票，参加董事会和控制各成员企业的财务，将参加康采恩的其他成员企业置于其控制之下。1、企业集团的组织结构图2、企业集团的职能机构图A）依托型组织职能机构 B）独立型组织职能机构 C）智囊机构及业务公司和专业中心 D）非常设机构A）依托型组织职能机构又称依附性组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 B）独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。可采用事业部制或超事业部制。C）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供被选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心是在集团负责人的领导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和成员企业服务，减轻集团或成员企业的繁杂事务，实现集团经营战略目标的机构。业务公司和专业中心是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。D）非常设机构为了完成某项重要的技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。【4X】组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境（外部环境越不稳定，越要求分权型的组织）企业规模 （组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增加）企业战略目标 （结构服从战略）信息沟通2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。早期的战略结构理论（教材P10） 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了战略与结构组织结构服从战略他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 发展阶段 发展特点 组织特征增大数量战略 行业处于发展阶段 简单的组织结构形式扩大地区战略 随着行业的进一步发展，要求企业将产品 要求企业建立职能部门结构，形成或服务扩展到其他地区 标准化和专业化纵向整合战略 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为 事业部制结构了减少竞争压力，企业进行纵向一体化多种经营战略 在行业进入成熟期，企业进入多个经营领域 矩阵结构、经营单位结构【5X】部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式主要遵循三种组织结构设计原则。【7X】企业组织结构变革的程序（一） 组织结构诊断（二） 实施结构变革（三） 企业组织结构评价组织机构变革程序图：（一）组织结构诊断1、组织结构调查 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系分析组织结构诊断程序图通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。1、组织结构调查组织结构调查对组织结构