第一章 人力资源管理概述人力资源：能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。人力资源管理：对全社会（或一个部门）的各阶层、各类型的从业人员的招募、录用、培训、使用、周转、升迁、调动、直至退休的全过程的管理，研究他们在工作的全过程中，如何合理的调配、开发其智力，充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。人力资源的构成内容体质：身体素质、忍耐力、适应力、抗病力、体能、健美度；智质：学习速率、理解能力、判断能力、推理能力；心理素质：情绪的稳定性、平常心、角色、应变力、爱人和被人爱；道德品质：爱祖国、事业心、责任心、信任帮助他人、心胸坦荡；能力和素质：学历、经历、阅历、心历；情商：认识、管理、激励自己、认识和处理好自己与他人和环境的关系。人力资源管理的基本原理1. 系统优化原理对人力资源进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循群体的整体功效达到最优的原则。（注意协调、提倡理解、避免内耗）2. 激励强化原理企业管理者应对遵守企业行为准则并对企业做出贡献的人给予相应的奖励和激励，鼓励他们继续遵守企业行为准则并努力为企业做出更大的贡献。3. 反馈控制原理根据对人力资源的需求而确定相应的政策和措施，即通过正反馈或负反馈的运行，或者对某些人力资源的需求向正向强化或负向转化，从而使人力资源的需求得到控制。4. 弹性冗余原理人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体原形过程中有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。5. 互补增值原理通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。（共同的理想、追求；道德品质；动态平衡）6. 利益相容原理当双方利益发生冲突使，寻求一种方案，该方案在原来的基础上，经过适当的修改、让步、补充或者提出另一个方案，使双方均能接受从而获得相容。第二章 知识经济对人力资源管理的挑战知识经济时代的企业组织模式1. 网络组织2. 三叶草组织不同工种员工组成的新联合体。核心工作人员（专家系统）：智慧、信息、思想； 承包者（外包系统）：组织、协调、服务；灵活性的劳动力（人员流动系统）：操作工、兼职工、临时工。3. 组织联盟不同单位在统一组织协议下结成联盟，它试图使组织变得更大，但成员依然保持很少，把自治和联合结合起来。4. 流程导向组织由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络。以顾客需求为最终决定因素；动态岗位概念；报酬体系基于流程（团队、个人）。人力资源管理角色的再定位1. 突出以人为本的柔性管理以共同价值为基础的企业文化来激励员工；内在积极性、人的内在需要、内在潜能；2. 更加重视人员素质提高魅力型领导、智能型教练、知识型人才；3. 加强团队文化建设4. 强调上下、左右的相互信任需求信息网络、合作关系网；5. 引导各成员企业的相自觉协调6. 人力资源管理机构的社会地位第四章 人力资源获取前的准备岗位分析岗位分析包括：岗位说明和岗位规范岗位说明：职务描述、岗位说明、工作说明、做什么、工作设备、工作条件岗位规范：员工职能、知识、能力、身体和特征要求（什么样的人就具备了胜任这个职位了）岗位分析的基本程序准备、计划、调查（问卷、访谈）、分析、描述、运用全部阶段都用“反馈”队伍组成：领导、人力资源部成员、专家、管理者、员工代表准备：确定岗位分析的目的和重点；制定总体实施方案；收集背景资料1. 工作实践法工作分析人员亲自从事工作高危工作不适合2. 工作日志法员工把自己一天的工作记流水账引起反感缺点：紧急的情况很难记录，3. 观察法被观察者表现会有所偏差，扭曲事实解决方法：观察规范隐蔽观察、沟通4. 访谈法培训工作员、访谈记录5. 典型事例法关键事件，最成功和最失败，只能做加分或减分项目6. 问卷调查法问卷收集的信息不真实中国企业不重视岗位分析岗位分析是动态的过程，应该随着企业的变化而补充完善；工作量太大岗位评价薪酬如何发放？岗位评价在岗位分析的基础上，用合理的事先规定的规范和标准去确定岗位的价值。岗位评价的原则：1 评价的对象是岗位（不能因人设岗）2 评价的状态是常态90%3 评价者要熟悉岗位的职责和设置4 评估者要保持统一的尺度岗位评价的步骤：1 准备1. 排列法不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。缺点：按主观经验会有异议，难以服众；相同的排序难以确定孰高孰低；小企业适用2. 分类法（套级法）确定职位级别标准，将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中。优点：适应性强，有工作岗位变动容易归类3. 配对比较法缺点：不适合岗位多，会出现循环的情况4. 要素记点法先选取若干关键性评价要素，确定各要素的权数，将每个要素分成若干不同的等级，给各个等级赋予一定的分值（点数），权数加总，最后得到岗位相对的价值。优点：确定一个标尺缺点：工作量大，技术难度高，大企业适用人力资源规划含义：根据组织今日发展的需要您和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。重要性：1. 适应企业内外环境变化2. 更好的使用和开发人才3. 合理调配人才，降低用人成本4. 提供均等就业机会和均等提升机会5. 加强人力资源使用的前瞻性，提升企业竞争力6. 提升人力资源战略在企业总体战略中的主导位置企业经营战略VS. 人力资源战略企业经营战略：方向指导、适应变革企业经营战略目标的实施：资金、技术、人才人力资源战略：企业战略的派生物人才数量的增加；人才结构的变化人力资源规划的内容：1. 制定人力资源供求平衡计划（未来-现在）企业发展；企业技术、设备更新；转型；人员退休、死亡；人员内外流动；政治、经济环境变动2. 制定人力资源招聘补充计划（数量加减）招聘的人数、种类、层次；3. 人员培训发展计划4. 人力资源职业生涯管理（3、4质量加减）个人与组织目标；职业发展方向和发展空间；纠正错误，制定职业生涯规划5. 人力资源的评价、控制和调节评价全部部分；控制招聘、培训、管理成本；纠偏管理 = 科学（原则）+ 艺术（经历变成阅历）企业规划的是重要的岗位。人力资源预测：需求与供给内部书否具有相关的人才？质量如何？相关企业竞争对手人才储备状况如何？对手企业管理的弱势是什么？外部供给量大否？本地供给量大否？相关领域人才的市场价格？如何吸引、招聘、留住相关人才？人力资源需求预测技术1. 经验预测法根据以往的经验；基层管理人员提出；逐层向上汇报和汇总。有点：简单易行缺点：主观性较强（依赖领导的水平），部门间的平衡不易实现（部门本位主义）适用：短期预测，小规模企业2. 德尔菲法（专家意见法）选择多个了解组织是专家；将要咨询的内容写成若干条意见十分明确的问题；将这些问题寄给专家，让他们书面回答；将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请他们重新考虑；专家修改自己的意见，说明原因，在将结果寄回；经过3、4次反馈，专家意见趋于集中，经过一些数字化的处理，可得出结果。专家：了解企业的人就是专家缺点：耗时太长，需要专家配合，前期激励很重要改进：通过网络同时召开匿名会议人力资源供给预测1. 现有人员的预算、清点（人力资源信息库）；2. 组织内人员流动分析（升迁、降级、轮岗、退休、工伤或病故）3. 组织外人力资源供给预测组织外部人力资源供给预测：当地人力资源总量，人力资源总体构成；经济发展水平；教育水平；劳动力平均价格；劳动力需求；外来劳动力的变化需大于供的情况：改变员工使用率；培训、工作再设计（团队）增加录用数量；供大于需：减少新进员工数量考虑不同的裁员方法降低成本改变员工使用率；减少工作时间，减少工资人力资源规划的评估目的：检查规划成效人力资源获取方式及选择获取方式：考虑招聘岗位、人力需求数量、人员资质要求、招聘费用的限制。人力资源的获取方式：内部获取外部获取（校园招聘，网络招聘）内部招聘的重要方式：竞争上岗第五章 人力资源获取过程的甄选为什么甄选？获取成本：广告与招募选择、家庭迁移、工作安置、其他费用；升迁、工作流动开发成本：培训；培训者时间损失、劳动生产率损失离职成本：离职补偿4.1 能岗匹配原则能岗匹配：指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即人得其职；指岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。招聘的黄金法则，合适就好，不最求最优秀。甄选测试：对初审合格的应聘者进行面试、笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。关注：能力、职业道德、特长、潜力、个人的社会资源、成长背景、面试现场表现4.2 甄选测试甄选步骤：初步筛选；初步面试；心理和能力测试；诊断性面试；背景资料的收集与核对；能岗匹配分析；体检；决策和录用甄选的常用方法1. 心理测试法智力、个性、心理健康、职业能力、职业兴趣、创造力2. 评价中心法（管理层）是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术或手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。公文筐处理：个人自信心、领导组织、计划、分析、语言表达（紧急性、重要性）无领导小组讨论：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理压力耐受力角色扮演：人际关系协调技巧、情绪稳定性、情绪控制能力、随机应变能力企业决策模拟竞赛：3. 观察判断法以观察被测试者行为反应作为基本手段，以判断其内在素质能力的一种方法。（基层员工）4. 纸笔测评法测试应聘者学识水平。甄选测试的可靠性分析1. 信度可靠性影响因素：被测试者、主测者、测试内容、测试场景、其他干扰因素2. 效度有效性，甄选技术能够真正测量对象的程度。影响因素：测试组成、测试实施、被测者反应4.3 诊断性面试面试：通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观的了解应聘者的业务知识水平、外貌分度、工作经验、求职动力等信息，诊断性面试的特点：1. 观察、谈话2. 随机性（学历、经历）3. 双向沟通性：考官与应聘者面试的种类：1. 初步面试：增进企业与应聘者的互相了解诊断性面试：深入2. 按问题结构分类：结构化面试：规定内容、评价标准（机械、没有偏见、误差小）非结构化面试：随意、主观性大、灵活、深入（对考官要求高）半结构化面试：结合两种3. 按组织方式：个别面试：面试：几个面试官依次对一个应聘者小组面试：几个同时对几个人集体面试：4. 按目的分类：压力面试：攻击性