绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座,2,目 录,一、绩效考核管理概论,三、做好考核管理的几项基础工作,四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核,五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结,六、绩效考核设计案例介绍,七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定,二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法,3,一、绩效考核管理概论,绩效考核管理定义 绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。 以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。,4,绩效管理与传统绩效考核的区别,绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；,结果论、过程论、潜能论之争,绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！ 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,2）行为论强调,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。,3）潜能论：,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做) +结果(做到什么),4）全面绩效观点（广义）,10,绩效考核管理包括三个层次,公司的绩效考核管理,单位(部门)绩效考核管理,岗位的绩效考核管理,组织的绩效,员工的绩效,提升,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,绩效管理的责任承担,12,绩效管理责任,绩效管理委员会,主任,副主任,委员,其他管理部门,人力资源部,单位绩效管理,员工绩效管理,公司绩效管理,13,绩效管理流程,PDCI（ PDCIPlan-Do-Check-Improve ）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈” 的不断重复的过程,具体包括：,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈与面谈,绩效结果运用,绩效计划,14,绩效管理流程,建立一个绩效考核管理体系的主要内容,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,某地产企业案例,关于绩效管理的诸个难题,过程考核与结果考核的关系 个体表现与组织环境的关系 短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于业绩的关系 对不同层级的考核要点 按比例考核还是按标准考核 HR部与各部门的关系 绩效面谈的要点 考核结果的处理,难啊,结果考核与过程考核的关系,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于员工的技能，努力程度，组织提供给他的机会（舞台）与环境（条件） 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具,短期业绩与长期绩效的关系,基于素质与基于绩效,按标准考核与按比例考核,绩效考核管理认识的五个误区,误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 误区之二：绩效管理 指标太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不明确） 误区之三: 绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。 误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）。 误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。 由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。,二、绩效考核管理的几种方法,五种实用的考核管理方法 基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法 基于过程控制的考核体系阶段述职考核法 基于目标完成的考核体系目标任务考核法 基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法 持续发展的考核体系平衡记分卡考核,23,五种考核管理方法的运用,（一）目标管理法,“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,工作职责,目标管理（MBO）,企业 总目标,部门 目标,个人 目标,关键成果领域,目标管理的特征,共同参与制定 与主管协商，达成一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,确定目标的依据,组织/部门年度目标 岗位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目 个人发展意愿,目标管理的优势,抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和主动性 统一目标，“劲往一处使” 保证上下各司其职 快速提升下属的能力,目标设定7步骤,正确理解公司整体的目标 第一步,制定出符合SMART原则的目标 第二步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法 第四步,列出实现目标所需的技能和知识 第五步,列出必须的合作对象和外部资源 第六步,确定完成目标的日期 第七步,评价目标完成情况的主要手段,个人工作报告 部门、公司内部的客观数字资料 会议追踪 协同工作 他人反映,运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价,目标管理方法简介,33,（二）关键绩效指标（KPI）考核法 KPI的定义,KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。,34,KPI的重要作用,KPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标实现的 KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具,35,KPI包括三个层次,公司级KPI,单位级(部门级)KPI,岗位级KPI,纵,横,立体网络体系,36,KPI的提取原则,KPI基于公司的整体战略而设定 KPI应与公司当年的经营目标相关 KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标； KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系； KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求。,37,KPI的提取方法,1、公司级KPI提取方法 2、单位级KPI提取方法 3、岗位级KPI提取方法,38,公司级KPI的提取方法,高层头脑风暴法,公司使命,公司愿景,公司战略,公司关键成功因素,以公司现行的考核指标为基础 提出初步想法,公司关键绩效指标,鱼骨图法,39,部门指标的分解 由上而下,公司层绩效指标 部门层绩效指标 团队层绩效指标 个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,KPI举例(1)企业和部门KPI,关键绩效指标设计举例(2), 发电企业的基本目标是，以安全生产为前 提，降低成本，实现发电量、收入、利润的 增长，促进企业不断发展。 关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全 生产。,供电煤耗指标的分解,基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别,45,岗位级KPI提取方法,职责产生的结果,为哪类客户服务,客户的要求,数量、质量 成本、时间,关键业绩指标 （KPI）,尽量量化 不超过6项,46,岗位级KPI提取举例,职责,客户,客户要求,考核指标,薪酬主管核发工资,公司 所有员工,准确 及时,错误率不大于0.1%； 每月25日之前核发完毕。,47,对员工的考核指标除去KPI以外，还有工作态度及行为指标,主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为规范。 比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。 实例见设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表,48,目前KPI体系存在问题及改革的预期效果,49,公司KPI体系存在的问题及改革的预期效果：预期效果,公司发展战略,公司级KPI体系,单位级KPI体系,岗位级KPI体系,KPI评价标准体系,建立,纵横交叉立体型的KPI体系,（三）基于平衡计分卡的绩效管理,平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,平衡记分卡带来的管理效益,管理问题 模糊的蓝图 过多的带头人 执行小组的步调不一致 不相协调的奖励系统 不优化的管理过程,平衡计分卡的角色 有助于在公司内清晰明白地传达公司的前景 通过将主动性和公司战略目标挂钩来进行变革 组建执行小组，阐明组员角色和功能 将量度和奖惩挂钩来提高奖惩体系 为建立学习型企业提供基础,平衡记分卡需要体现公司的远景和战略,远景,主要成功要素,战略要点,财务方面,客户方面,内部流程方面,主要业绩衡量指标,组织机构发展方面,最核心特点 绩效管理与公司战略挂钩,平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标； 平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面:财