第八章 组织与组织设计,Organizational Structure and Design,导 语 WHY?,One boy is a boy, two boys half boy, three boys no boy.,第一节 组织与组织工作过程 第二节 组织设计的原理 第三节 组织结构形式,【学习目的】,1、掌握组织的概念 2、掌握组织结构设计的原理 3、理解各类组织结构形式（特点、优缺点及适用范围等）,第一节 组织与组织工作过程,一、组织的概念(P181) “名词含义”：一种实体,人的集合体。 “为达到一定的目标而有效结合在一起的，具有一定关系的群体。” “动词含义”：一种活动，指组织工作，对人的集合体中各个成员的角色安排和任务分派。 组织结构：是组织的基本框架，画成图就是组织框架图。,1、组织是一个职务结构或职权结构 2、组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络 3、组织可分为正式组织和非正式组织,管理学意义上的组织内涵：,正式组织：正式的有意形成的职务结构或职位结构。（ ？） 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的非正式的个人和社会关系的网络。【P39】 组织的分类（P182）,课堂练习：（多选题目） 组织的内部要素包括（ ）。 A、人 B、物 C、信息 D、结构 E、目标,二、组织工作的过程【P182-183】,1、明确目 标和计划,2、分解目标,3、形成职务,4、部门活动,5、职务分配 与授权,6、整体认识,课堂：为具体岗位（营销总监、会计等）设置“职位说明书”！,“明确目标”,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！” 其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和目标。,传统的目标设定与分解方法,先制定一个总的目标，再向下层层分解。 传统的目标设定方法的缺陷 目标的模糊与扭曲 下属对目标不负责任,目标分解时要注意： 总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标要保持与总目标方向一致。,案例,韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。,三、组织与环境的关系,投入,组织,产出,反馈,故事案例,纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。 学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人力、财务、技术、业务、环境一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。,组织工作的重要性,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立高效的组织结构，对组织非常重要 。,为什么建立一个有效的组织如此重要？ 如何建？,课堂讨论,通过有效的组织可以增强工作责任，提高工作效率。防止由于分工、职权范围不明确而出现的“互相推诿”、“彼此摩擦”、“政令不通”、“管理混乱”等不协调、低效率现象。,第二节 组织设计的原理,一、组织设计的含义 组织设计：指管理人员为实现组织目标，把需要完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责与职权。【P184】 【通俗来讲，组织设计就是要明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工不明造成的工作中的障碍，还要提供工作中的决策和沟通网络等等。教师的话】 例：和尚吃水的故事,二、组织设计的基本原理,1、管理幅度与管理层次原理 2、权责对等原则 3、部门划分原则,1、管理幅度与管理层次原理,（1）管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。,故事案例,刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？,决定管理幅度的因素（P185） 1、管理者的能力 2、管理任务的性质 3、下属的素质与上下级关系 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。,（2）管理层次，又称管理级别，组织中从最高领导到普通员工之间的职阶数。 管理层次过多带来的一些问题： 管理层次越多，管理费用越多 层次越多，信息传递速度慢，时间长，效率低，且容易失真 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化 管理层次=,组织规模,管理幅度,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,补充：锥形与扁平式组织结构示意图,管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=6 管理层次=4 管理人员数1365 管理人员数585,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,（）锥形组织结构 （）扁平式组织结构,管理层次少而管理幅度大的结构,Insert Figure 15.7 here,扁平式组织结构,锥形组织结构,2、权责对等原则,职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力； 职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。 为达到某一目标把任务分配给某个人时，必须把执行这一任务的权力授予他，使权责共存一体，这样才可能顺利执行任务。所以，权责应相等，不能大于也不能小于。 （1）直线职权、参谋职权、 （2）集权与分权,（1）直线职权、参谋职权,直线职权：上级对下级行使直接监督、指挥的关系。 “吩咐做事” 参谋职权：属于顾问性质，向直线职权人员提 建议、服务。 “兜售其建议”,（2）集权与分权,集权：职权集中到较高的管理层次。 分权：职权分散到整个组织中。 形成两种领导方式： 集权制领导：就是组织的决定权大部分集中在最高层 分权制领导：就是组织管理权限适当分散到组织的中下层,影响集权与分权程度的主要因素,组织的规模和空间分布广度：小，集权 决策的重要性和管理者的素质：重要，集权 方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。,过分集权的弊端,降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,分权的实现途径,任务的分派； 职权的授予； 职责的明确； 监控权的确认。,3、部门划分原则,确保目标的实现； 组织机构应具有弹性； 力求维持最少部门。,课堂练习：多选 组织设计的原则有（ ）。 A、统一指挥 B、灵活性 C、控制幅度 D、权责对等,第三节 组织结构形式,1.直线制组织结构 2.职能制组织结构 3.直线职能制组织结构（掌握） 4.事业部制组织结构（掌握） 5.矩阵制组织结构,影响组织设计的因素（P193-194）,1、环境特征 2、战略类型 3、技术性质 4、组织的发展阶段 5、企业文化要求,部门划分的原理（P189-193）,1、按人数划分：考虑到人力 2、按时间划分：早中晚班 3、按职能划分（重点分析） 4、按地区划分：东南西北 5、按产品划分 6、按服务对象划分 7、按设备划分,(一)直线制,1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用：适用于小型组织。,经理,部主任,部主任,部主任,组长,组长,组长,(二)职能制,1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点：多头领导破坏统一指挥原则。 4、适用：右图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,经 理,职能 机构,职能 机构,职能 机构,工 段 或 班 组,职能 机构,工 人,（三）直线职能制,1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用：目前绝大多数组织（中小企业）均采用这种组织模式。,厂长,职能 科室,职能 科室,职能 科室,职能 科室,职能组,车间 主任,车间 主任,车间 主任,职能组,班组长,班组长,班组长,（四）事业部制,1、事业部制的介绍 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织.（大企业集团）,2、事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,职能 部门 经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,（五）矩阵制,1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3、缺点：破坏命令统一原则。 4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。,总经理,职能部门 I总经理,职能部门 II总经理,A项目 小组,B项目 小组,C项目 小组,课堂讨论,学生讨论： 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。,返回,判断以下组织结构图各为哪种形式？,判断以下组织结