绩效管理 绩效管理系统的设计 绩效管理制度的设计 1. 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 2. 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求 3. 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求 绩效管理程序的设计 1. 按工作对象和内容可分为：管理总流程设计和具体考评程序设计 2. 切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 绩效管理系统中外的不同认识 （一）国内主流观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力 l 目标设计： 针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； 结果目标设计：数量、质量、成本、时间 行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 l 过程指导： 强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想 激励时强调非正式激励的途径和方法 反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询l 考核反馈： 考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 行为考核：360度反馈评价方法l 激励发展： 将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 包括绩效工资设计与分配（二）国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。 l 指导： 管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为l 激励： 影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性l 控制： 贯穿于绩效考评全过程 要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 阶段性评估与长远考虑相结合l 奖励： 绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 往往由于企业的资金预算导致计划落空 包括绩效工资设计与分配 绩效管理总流程设计 （一）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题 明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评谁”： 绩效管理涉及的五类人员： 考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件： 作风正派，办事公道 有事业心和责任感 有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值； 被考评者：涉及全体员工 能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%； 被考评者同事：涉及全体员工 与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%； 被考评者下级：涉及全体员工 作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%； 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。 被考评的上级： 对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际 情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%； 设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考 评者类型，考评的目的，考评指标和标准； 旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评 培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评自我考评同事考评； 企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事） 企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采 用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；考评者培训： 一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发 按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训。 培训内容： 企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等； 绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析； 绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止； 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈； 根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即“采用什么方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。 选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素： l 管理成本：考评方法研发成本，培训成本，书面指导书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评定反馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员工士气，处理不当引起冲突或劳动争议等； l 工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，切实可行，便于贯彻实施； l 工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 n 行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分； 从事管理性或服务性工作的人员 低层次的一般员工 n 目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作； 生产企业的一线人员 大公司的总经理、管理人员或专业人员 n 上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。 根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么，如何进行衡量评价”。 绩效管理的“绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动； 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；既要考察劳动态度、行 为表现，又要考察员工潜质（心理品质和能力素质） 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”。 考评时间确定：包括考评时间和考评期限 考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调 1. 以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行 2. 用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行 3. 员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评 工作程序的确定 流程图制作 宣传解释工作。使企业的所有人员，对绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。 “抓住两头，吃透中间”： 1. 获取高层领导的全面支持 设计者应该通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向领导阐述本系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得全面的支持和人力、物力、财力上的帮助，以及身体力行的遵守和执行。 2. 赢得一般员工的理解和认同 员工是绩效管理的基本对象。设计者必须使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己 今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有所认识、理解，并在思想、观念上达成一定的共识，才能提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。常用的办法有，吸收员工代表参与制度的规划设计。 3. 寻求中间各层管理人员的全心投入 中层是绩效管理活动的中坚力量。加大培训力度，使他们对制度的运行充满信心，掌握考评的技术技巧，全心全意投入到企业的绩效管理活动中去。 （二）实施阶段：在完成绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。 通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。（目标、计划、监督、指导、评估） 收集信息并注意资料的积累。 资料采集尽可能文字形式，包括有利或不利的记录； 说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果； 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者； 描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素； 考评以文字描述记录为依据。 （三）考评阶段:重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。需做好以下5个方面： 1、 考评准确性： 正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气； 考评偏差和误差的主要原因如下： 考评标准缺乏客观性和准确性； 考评者评价随意，不坚持原则； 观察不全面，记录不准确； 行政程序不合理，不完善； 信息不对称，资料数据不准确。2、 考评公正性：应当建立两个保障子系统公司员工绩效评审系统 监督各部门领导者有效组织员工的绩效考评工作； 专题研究考评中的主要问题，提出对策； 复审复查员工考评结果，确保考评结果的公平和公正性； 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别； 公司员工申诉系统： 允许员工对考评结果提出异议，发表意见和看法； 给考评者一定的约束和压力，重视考评信息的采集和证据的获取； 减少矛盾和冲突，防患于未燃； 3、 考评结果的反馈方式 绩效反馈：主要为了改进和提高绩效，使被考评者知道自己过去工作中取得的进步，存在的不足，以及今后的改进方向； 4、 考评使用表格的再检验 考评指标相关性：考评指标是否多余或欠缺； 考评标准准确性：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰准确和可测量； 考评表格复杂程度： 设计良好的表格：文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷 5、 考评方法再审核 成本，适用性，实用性 （四）总结阶段 最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 2、各主管应承担的责任： 3、各级考评者应当掌握面谈的技巧 绩效面谈 按具体内容分为：、按具体过程和特点分为： 计划指导考评总结面谈。 1、单向劝导式面谈（单向指导型）： u 通过对员工现实工作行为表现的剖析，说明正确有效的行为和错误无效的行为； u 说服下属接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升绩效水平； u 适用于参与意识不强的下属，对改进员工行为效果突出； u 要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并能够熟练运用各种激励下属的模式和方法； u 不足：缺乏双向的交流和沟通 2、双向倾听式面谈 n 目的让下属了解上级对其优缺点的评价并就此作出反应； n 可在员工受到挫折时减少或消除员工的不良情绪，但对工作改进的程度不会太大。 3、解决问题式面谈： n 针对员工所遇到的困难、需求、工作满意等各种问题，抓主要矛盾，深入讨论与分析，提出工作绩效的具体改进计划与目标； n 对考评者的管理水平要求较高 4、综合式绩效面谈：综合运用下面2项，效率高。 单向劝导式适用于评估绩效目标的实现程度； 解决问题式面谈更适合于促进员工潜能开发和全面发展； 提高质量的措施、方法 （一）绩效面谈的准备工作： 1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容和要求，以及应准备的各种绩效记录和资料； 2. 收集各种与绩效相关的信息资料：绩效面谈的质量和效果更重要取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度； （二）提高绩效面谈有效性的具体措施： 1. 针对性：信息反馈针对某一类行为，行为应当是员工通过自身努力能够改进和克服的； 2. 真实性：信息真实可靠，明确具体，可让参与者复述； 3. 及时性：针对被考评者近期行为及时迅速反