剖析采购与供应的关系 俗话说：“知己知彼，才能百战百胜”，采购就是商战中的一方，商战如战场，如果自己对采购行业一无所知的话，就是打盲目仗，肯定会处处碰壁，无从适应容易吃“哑巴亏”，所以一定要了解采购与供应之间的关系，只有这样全方位的了解，才能帮自己将购货价格压到最低底线，变被动为主动，提高采购的利润效率。采购与供应是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，经过多年的变化，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对采购而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的诱惑，从而走上了犯罪的道路。当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。可以说，原材料是纺织厂的成本主要因素，如果原材料成本能够下降，将大大提高其产品在市场上的竞争优势。可见，在原材料采购上有大文章可做。在供应链中，供应商是至关重要的环节，有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商，也需要时时监督，以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果，如中断生产计划，增加存货成本，引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等，这些改进相关的收益也会得到提高。 一、采购员应采取以下措施对原材料采购加以控制 1、建立反腐倡廉的道德思想；培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了，更要具备一定的技术知识，商业知识，对起伏波动的材料市场做出正确判断，懂得在狡诈的供应商中间周旋，讨价还价，一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育，使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时，加大对采购部门的考核制度，从部门主管开始，层层落实，如果一个环节出了差错，则一同追究上级主管的责任，同时终止与该供应商所有的业务往来，同时对该采购员进行工资和奖金扣罚，严重的令其下岗。2、通过相互监督来控制采购人员的行为，以前的采购人员与供应商订立采购合同，供应商直接凭合同到财务部领取货款，虽然财务部也有核价人员，但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉，难以作出有效的判断，形同虚设。而现在，厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。3、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前，某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门，使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。4、与竞争对手不断联系以监督供货商。在纺织行业中，不同的厂家所使用的原材料大都是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家纺织厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料的同一供应商，销售给其他纺织厂的价格低于其销售给我厂的，我厂将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。5、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前，纺织制造中使用的染料来自浙江、江苏、杭州，而这些染料供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。从某种意义上来说，纺织厂的发展受到了这些供应商的限制，与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况，厂部决定，纺织厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货。 二、企业制定供应链采购和供应战略程序 制造企业要想构建采购和供应链管理，发展采购和供应管理中的杠杆作用，本人认为企业要经历以下五个程序： 1、内购/外购 在第一阶段，公司需要决定哪些活动应在公司内部处理，那些活动应在公司外部处理。决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关。如果活动与获得竞争优势无关，就应将其划在公司活动之外。内购意味着公司可能会决定接管以前由供应商完成的战略活动。 2、发展商品战略 在这个阶段，公司需要对其采购花费进行明确而详细的描述。我们在什么商品上花的钱最多？在那几个供应商身上花的钱最多？每种产品有几个供应商？在这里，商品具有广泛的涵义，因此应该发展商品战略。这样一个战略设计到是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该发展哪种类型的关系等问题提供了指导方针。当然，每一种商品的战略应当符合并支持公司的整体经营战略。 3、建立和平衡世界水平的供应商基地管理 供应商基地管理是每一种商品战略的一部分。供应商基地管理包括为购买某种商品与多少供应商进行交易，最优的供应商应该满足什么条件和资格，以及如何选择最佳供应商。在这个阶段会对供应商进行调查和设定基准，并且进行详细审核。 4、发展和管理供应商关系 这样做需要将供应商分成不同的种类。如飞利浦电器公司： (1)商业供应商：这些供应商只需要按照约定的条件交付货物和劳务。 (2)优先供应商：制定双方认可的共同的目标和改进计划，彼此双方互惠互利。 (3)合作伙伴供应商：这些供应商与飞利浦紧密合作以开发新技术、产品和商业机会。通常，它涉及到数量有限的供应商，这些供应商对支持飞利浦的整体经营战略和新技术起到了至关重要的作用。 5、供应商发展和质量管理 在这个阶段，供应商面临积极的挑战，向供应商提出了新的要求，即不断地提供改进绩效的新思路，而这些思路可能与产品设计、制造技术和其他经营过程有关。来自供应商的想法和意见被仔细考虑并加以实施。供应商的意见不再被认为是一种批评，而是被视为革新和进步的源泉。 通过这个涉及五个阶段的方法，实现采购和供应的供应链管理。21世纪是通过发展物流达到产业聚积的世纪。一个城市的竞争力，不取决于拥有多少产业，能生产多少产品，而取决于拥有多少有竞争力的产业，能生产多少适销商品，并通过畅通的渠道，低成本、高效率地转移至终端，即取决于流通力。