http:/finance.tom.com/1001/1007/200433-44717.html2000年格兰仕宣布投资20亿元进入空调行业，遭到空调行业内大小企业的普遍质疑和指责，但是这些批评者们的声音里掩饰不住的是内心的恐惧。一位非常受尊敬的家电企业领导人这样评价格兰仕：“在中国家电行业，格兰仕的成本管理是最出色的。”格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。策略性的成本优势规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入45亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。“拿来主义”的策略对国内其它企业是否是不能模仿的？实际上，格兰仕这一做法在中国企业界并非惟一，国内OHP投影仪行业冠军澳星公司最近就和世界行业大佬达成了“拿来主义”式的协议，在全球制造中心的道路上踏上新的台阶。低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。造空调的大厂，自己却用窗机加风扇格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。天津、北京、沈阳是中国市场上格兰仕与竞争对手斗得最激烈的城市，华北营销分部独占其二。斗争激烈，业绩难做，人心不稳，队伍的凝聚力至关重要。分部部长阎军和同事们策划搞一些活动增进格兰仕的凝聚力。为了这个目的，他们没有像其它公司一样选择聚餐、打保龄球或者别的娱乐活动，而是策划了打篮球这种免费活动。“篮球其实是最好的促进团队精神的活动，通过打篮球过程里的相互配合，增加相互间的接触，增进彼此的了解，促进彼此的协作。”活动的策划者之一、企划专员崔军广解释说。华北营销中心打篮球的活动开始后就不间断，至少每周一次，首先在中心内部组织打篮球，效果好以后再邀请经销商一起打，然后再邀请下一级的商家甚至门店经理、柜台负责人等一起，通过这种成本最低的活动，格兰仕得到了最佳的向心力效果。格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕寒酸，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”格兰仕早期给每个办事处的租金预算一般都是600元左右，在经济较发达的大城市如上海所给的预算也不过1000元，简陋的条件下是否能工作？常务副总经理梁昭贤解释，办事处要求比较整洁，落脚能休息，有电话，通迅较方便，但是格兰仕的业务员不是要在豪华的办事处里等客户上门，而是要主动到商家那里为商家服务。与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。简陋的条件下用心工作，结出了硕果，不仅有业务员的功劳，更有商家的真心合作。格兰仕的经销商也逐渐形成了与格兰仕一致的经营风格。早期，格兰仕在广西的业务员只有3人，而国内一些著名家电企业在广西的业务员少则几十人，多达上百人。广西南宁的一位经销商开始做格兰仕时还实力很小，为了扩大宣传效果，他自己用三轮车为顾客免费送货，在这辆送货的三轮车周围围上了红布，上面写着“格兰仕微波炉，努力，让顾客感动！微波炉定购热线：，专卖店地址：”。两年时间，这家南宁的经销商就把生意扩大了上百倍，令本地同行侧目。武汉工贸公司的张总办公室在一个大仓库的角上，拥挤的办公区域周围堆满了货物。作为格兰仕微波炉在湖北的总代理，在这个商家必争之地的华中重镇，武汉工贸公司是当地实力最强的家电经销商之一。他说：“选择格兰仕作为全省惟一代理品牌，不仅仅由于客情关系，更主要的是我们的战略发展需要与格兰仕的核心竞争力、独特的经营理念相吻合。”从“五定五包”到“八大成本管理”在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。在2003年9月份厂庆25周年前夕，微波炉总装车间创造出53000台的历史最高单日产量纪录，向厂庆献上了最有意义的贺礼。这个成绩的取得是全体生产系统的管理干部和工人们精心计划、共同努力的结果。而创造这一出色的工人们都会体会到多劳多得的快乐。由于规模加上成本管理的高水平，格兰仕把成本做到低得无人企及，甚至杜绝了假冒的可能性。在冒牌产品屡禁不止的中国市场上，从未见过假冒“格兰仕”品牌的微波炉。格兰仕已经将微波炉行业早期的所有国内对手淘汰出局，迄今只剩下LG、松下等个别跨国公司以及后来加入的“美的”等个别国内企业。在格兰仕巨大的成本优势和价格压力下，这些勉强生存的企业也几乎是生产一台亏损一台。“阳光下的交易”采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。格兰仕的采购有三个要求：质量、价格和服务。在价格一项上，格兰仕一定要拿到同行最低的供货价格。这首先是由于格兰仕巨大的采购规模决定的谈判地位，另外一方面格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们(格兰仕采购业务人员)最不愿意供应商跟他们搞关系”。在19992002年连续四年间，格兰仕的采购成本每年均能在上一年的基础上再降10%。取得这一成绩与格兰仕采购业务人员的业务能力也有重要的关系。为了提高采购人员的业务能力，物资供应部组织了各种各样的培训。梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。副总经理邹能基从采购科的普通业务人员开始，现在是整个物资供应条线的负责人。谈到这个问题，邹能基认为，“格兰仕最重要的是高层没有搞小动作”。在珠三角地区不少企业里，高级管理人员利用职权，通过供应或销售的渠道为自己谋利益、搞“自留地”，已经不是秘密。而对企业来说，“自留地”文化更是一个毒瘤，一些企业因处理不好这