生 产 计 划,生产计划含义:,生产计划简单地说：就是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划。其实质：一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面是使企业获得适当利益，并对生产的三要素“材料、人员、机器设备”做适切准备，而过行分配及使用计划。 2. 生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划可计划不周详，对日常的生产活动会产生很多不良影响，生产活动则不可能顺畅展开。,生产计划任务及用途,1、生产计划在生产管理上承担的任务 （1）要保证交货日期与生产量。 （2）使企业维持同其生产能力相称的工作量（即负荷）及适当开工率。 （3）作为物料采购的基准依据。 （4）将重要的产品或物料的库存量维持适当水准。 （5）对长期性的增产计划，作为人员及机械设备的补充安排。,2、生产计划在生产管理上的用途 （1）物料需求计划的依据。 （2）产能需求计划的依据。 （3）其它相关计划的制定依据，包括：途程计划、外协计划、人员计划等,生产计划“划分”,生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预定每月生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的管理者拟定。 2、中日程计划（中期生产计划） 中日程计划通常是月份或36个月的计划，决定月份生产产品的种类、数量。在中日程计划里生产数量及交货日期已确定，同时开工日期、物料需求也基本确定。中日程计划原则上是由生管部门主管拟定。,生产计划“划分”,3、小日程计划（短期生产计划） 小日程计划是依据日程计划来展开的，是将具体生产任务分配给作业场所、作业者，并规定开工与完工日期的计划。计划中应明确谁做、做多少的量、何时开始、何时完成，使用什么机械。小日程计划的执行主体是基层的作业部门或作业者，原则上是由制造部门主管拟定。,生产计划类型,制造企业的生产计划一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划，这是三种不同层次的计划，其作用和主要内容如下： 一、综合计划 综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力各需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等向题所作的决策性描述。 综合计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是按照以下的方式对产品、时间和人员作出安排。,1、产品综合计划 产品按照产品的需求特性、加工特性、所需人员各设备上的相似等等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。例如，总装厂根据产品的需求特性分为收缩膜、大灯、小灯系列；电子件分为塑壳及铁壳系列等。 2、时间综合计划 时间综俣计划的计划期通常是年（有些生产周期较长的产品，如大型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为年度生产计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来3个月的计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。 3、人员综合计划 人员综合计划可用几种不同方式来考虑人员安排问题，例如：将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或交人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组,等等综合计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数量的变动,决定是采取加班,还是扩大聘用等基本的方针,二、主生产计划 主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量这里的最终产品，主要指对于企业来说是最终完成、要出厂的产成品。它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是其他企业的部份或配件。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是日、旬或月为单位。,三、物料需求计划 主生产计划确定后，生产管理部门下一步要做的事是保证主生产计划所有规定的最终产品所需的所有材料（原材料、零件、部件等）以及其它资源能在需要的时候供应上。这个问题看似简单，但做起来却并不容易。 所谓的物料需求计划就要要制定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时间订货或开始生产，每次订多少、生产多少等等。也就是说，物料需求计划是解决最终产品计划的需求问题。,生产计划条件,一、生产计划制订条件 生产活动必须有计划、有效的运用企业相关的部门、人员及资源，否则不可能顺畅，而生产活动的龙头是生产计划，可以说生产活动是从生产计划开始的。 1、生产计划应明确的事项 （1）生产什么东西产品或零件名称。 （2）生产多少数量或重量。 （3）在哪里生产部门、单位、组别。 （4）要在什么时候完成期间、交期。 2、生产计划应满足的因素 （1）计划应是综合考虑各有关因素的结果。 （2）计划必须是有能力基础的生产计划。 （3）计划的详略必须符合活动的内容。 （4）计划的下达必须在必要的时机，计划是为了实施付诸行动的。若计划下达的时机不当，就会造成延误。,生产计划,生产规划 生产能力 生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,生产计划,产量规划,产量,分为,正常产量,和,最大产量,指生产设备所能 出的最大产量或 所能安排的最高 负荷量,指历年来生 产设备的平 均用量,生产计划,产量规划 生产能力 1.决定计划产量 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。 决定1周计划产量 实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为10*5*2*101000工时,生产计划,产量规划 生产能力 决定有效（可用）的产量 有效产量是以计划产量为基地，减去因停机 和不良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定生产一周有效产量 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为1000*80*90720工时,生产计划,产量规划 生产能力 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地,生产计划,产量规划 生产能力 人力负荷 1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时,生产计划,产量规划 生产能力 人力负荷 2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总工时 （每人每天工作时间*每周工作日）*（1+时间损耗率） 时间损耗1-工作时间目标百分比（假设为90）10 人员需求470 （10*6）*（1+10）8.6人,生产计划,产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产量负荷 &：注塑机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs。 每天作业时间24小时1440分钟 工作时间目标百分比90 时间损耗率1-工作时间目标百分比10 总注塑机10台 开机率90,生产计划,产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产量负荷 &：则10台机24小时总产量每分钟生产量*每天作业时间 （1+时间损耗率）*机器台数*开机率 80*1440 （1+10）*10*90942545 即每台机24小时生产量为942545pcs,生产计划,产量规划 生产能力 机器负荷 &：计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数： 每种机顺设备的总计划生产数 计划生产日数每日生应生产数 &：比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应胜产数小于此机器总产量者，生产计划可执； 每日生产数大于此种机器总产量，需要进行产量调整（加班、增补机器或外协等）,生产计划,插单产量规划和应变六方法（请各位依照先后顺序排列） 增加机器台数 利用库存调节生产能力（安全库存） 变动劳动时间调节生产能力（加班、放假及培训） 利用外部资源增加生产能力（外协加工） 推迟交货期（培训、增加员工、提升效率） 改善生产流程或工艺,生产计划与进度控制,产品排序优先规则： 优先顺序的安排 & 产品别或订单别之间 1.出货顺序 2.订单大小 3.客户等级 & 一般原则 1.闲置最少（最好，减少加班） 2.先到期先做（次好，安全掌握交期） 3.先到先做 4.工期最短先做,生产计划,生产排序三种标准 满足顾客或下一道工序作业的交货期 尽量减少 1.流程时间 2.在制库存 3.设备和工人的闲时间,生产计划,生产计划制订与跟进 生产计划划度控制 1.事前控制方式 1.1利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策 2.事中控制方式 2.1利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资讯及时所生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。 2.2事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行这中 3.事后控制方式 3.1利用反馈经验控制的，控制的重点是今后的生产活动。,培训到此结束,