“空降”风险六到坎 “空降”怎么这样难 最近常听到一些企业抱怨说，中国的职业经理人就像下山摘桃的猴子，既不种树也不看护，摘完就走；职业经理人都是只做自己职责内的事，从不肯主动担当，连加班都不愿意 职业经理人又称“空降兵”，指不是企业内部培育而是从外部引进的高级管理人才，这些人通常都具有良好的教育背景和工作经历，在知名企业锤炼多年后已经能够独当一面。但他们或许是遇到了职业天花板，或许是受到其他企业的吸引(包括诱惑)而做了“空降兵”。 战场上，“空降兵”天生就是要被包围的，中国的职场“空降兵”也不例外。我国早期的职业经理人降落得并不顺利，相当一部分人都折戟沉沙，失败的“空降”经历成了自己职业生涯的一道梦魇，有的甚至遗憾终生。 第一坎：降落伞没打开 很多经理人在成功时首先归功于自己的努力，而忽略了取得成功的客观要素。组织文化、管理水平、流程的体系性、标准的严谨性、人力资源、团队综合素质等，对每个职业经理人的成功都是必不可少的要素。 王先生刚刚“空降”到一家发展中的民营企业任采购经理。上任不久，他发现生产部门总是随意更改订单要求，一部分下属连最基础的办公软件都操作不好。没过一个月，他就觉得自己实在无法在这样的环境中继续工作下去，终于选择了辞职。 原来，王先生之前所在的公司是国内家电的龙头企业，是具有现代管理水平的集团公司，王先生就是在这样的企业环境中一步一步成长起来，最终成为集团成本部部长的。一旦离开了原有的工作环境，离开了熟悉的团队，离开了标准化的流程，他就显得无所适从。再加上他所有的工作经验都来自于一个企业、一个部门、一种模型，换个环境，原来积累下的经验在这里都不再适用，而这家民营企业也只看到了王先生的成绩，忽略了企业发展规模的不同，企业标准化程度的不同，而对王先生是否具备融会贯通、创新应用的开创能力评判不足，最终导致了“空降”的失败。 第二坎：落地动作不规范 老陈最近刚刚被重金猎聘到一家民营服装企业做信息总监，他之前曾在一家大型国企成功引进过ERP(Enterprise Resourse Plannlng，企业资源规划系统)，得到了企业的高度认可。正是由于这段经历，他被一心想提升企业信息化水平的这家民企老板看中，高薪请来建设ERP。老陈一到位，工作就按程序开展起来。企业推进ERP的过程是痛苦的，所以一定要请来“尚方宝剑”，遇神杀神遇鬼斩鬼，老板也表示会全力支持。 但老陈犯了一个惯性思维的错误，认为自己的成功经验可以复制。他原来的公司是一家国有精密仪器的老厂，有技术，标准化程度高，领导对ERP认识很清晰、很准确，且员工百分之六十多都是大专以上学历，而新公司技术水平不高，员工人均学历较低，大都属于纯手工作业型的劳动工人，而且基本上没有标准化的生产程序。没过几天，老陈强力推行的ERP就遭到了全体员工的反对。权衡利弊之后，老板只好请老陈离开了。 不少“空降兵”和老陈一样，盲目乐观地相信了自己的经验，致使在工作推进的过程中过于偏离实际，即使有了老板的“尚方宝剑”，得不到项目推进的基础支持和组织成员的拥护，“空降”最终也只能以失败告终。 第三坎：生存能力不足 有的经理人，能够务实、谦虚，但在复杂多变的环境中审时度势地寻找机遇、挖掘生存资源的能力却明显不足。在原来环境熟悉的、习惯的资源，在新环境可能变得很稀缺，原来的组织协同、企业文化在新环境下可能更是一种奢求，如何先适应环境生存下去，才是职业经理人的首要问题。 M集团房地产事业部总经理被集团调离另有任用，空出来的岗位谁来接替?事业部郝副总和赵总助理都成了热门人选。没想到几天后，集团破天荒地从外部“空降”来一位姓朱的总经理。这位总经理有丰富的投资银行管理经验，来到房地产事业部准备充分发挥自己的融资能力，借助房地产事业部的平台大展拳脚。 朱总到位以后，态度谦虚，诚恳好学，积极与各部门沟通，力求弥补自己在房地产领域的不足，郝副总和赵总助理也都积极配合。没过多长时间，朱总却出现了在没有拿到销售许可证的情况下收取客户意向金和工程预算严重超支等多项问题，于是公司解除了与他的劳动合同。朱先生又错在何处呢? 原来，朱先生的出现“堵死”了一些人的职业发展机会，而这个机会在组织森严的企业中是非常难得的， “空降”的尝试固然是组织的创新，但对很多习惯了阶梯上升的人员来说，无异于半路杀出个程咬金!再加上朱先生对房地产行业比较陌生，采信了不正确的信息做出了错误的决策，一旦形成不可挽回的后果，失败的结局也就再所难免了。 第四坎：面对强敌，手无寸铁 白总原是一家韩资企业的总裁，属于复合型高级经理人，母公司是世界500强企业，他用了20年的时间从技术工程师升迁到总裁。由于公司外迁，他无法平衡家庭与事业，同时也希望在新的领域大展拳脚，便接受了一家民营企业的邀请，做了“空降兵”。 作为资深的经理人，白总非常清楚所谓的“管理股份”是很脆弱的，所以在接到邀请时，决定用现金购买一些股份以示真诚合作。董事长白手起家，学历不是很高，但非常有魄力，当即任命白总为副董事长，兼任企业总裁，全面负责公司经营管理工作，白总也意气风发，准备大刀阔斧好好干一场。该公司的主要管理层大多是董事长的亲朋好友，正当白总的改革进入攻坚阶段时，触及到了原管理层的利益，矛盾终于爆发。董事长考虑再三，还是包了个红包，请白总走人了。 这个案例在当地引起了比较大的轰动，事后大家分析，白总作为一个高级经理人是优秀的，加盟企业的态度也是真诚的，能够拿出自己多年的积蓄购买股份，誓与企业共命运的经理人并不多见。由于过往的经历，他对于企业经营管理的症结也谙熟在胸，所以敢于进行外科手术式地变革，但他忽略的一个重要环节，就是变革的环境是否具备，变革的对象是否理解并支持，如果实施的对象有比较强的博弈能力，组织环境对变革的信心不足、准备不充分，那么就危险了。 第五坎：竞争激烈，适者生存 辛总是一位高级营销经理，刚刚被重点猎头挖角到了处在发展期的L公司。在加盟一段时间以后，L公司又挖到一位财务总监，新的财务总监上任后，为了证明自己的实力、赢得组织的认可，就对公司现有机制进行了全面的梳理和分析。由于对辛总原来服务的企业也研究颇深，对辛总采用的营销管理模式有非常独到的见解。在一次高层例会上，财务总监针对辛总的营销模式提出了几点看法，并着重指出了几个关键点，经过精辟的点评，大家才恍然大悟，原来一直认为科学高效的营销体系，竟存在如此多的风险，辛总的信任危机就此产生。辛总觉得自己创造的绩效和给企业带来的变化被轻视，最终选择了黯然离开。 中国职业经理人的生存环境是残酷的，企业没有那么多耐心等你慢慢证明你的实力，企业希望自己的投资有价值，希望立竿见影地看到改善和提升，而且很多老板都是挑剔的、审慎的。“成绩必须要有，但错误却不可容忍”，这其实已经在无形中把职业经理人神化了。所以，很多职业经理人在求生存的过程中，只能遵循“丛林法则”，为生存不择手段，为了证明自己，为了自己的发展，有意倾轧有之，无意伤害更多。 第六坎：筋疲力尽，黯然神伤 有的经理人战战兢兢、如履薄冰地走过了生存期、发展期，但是在重重压力之下，却也付出了高昂的代价。诸如：对于家庭没有尽到应有的职责；对于社交常常因为工作、会议而爽约；对于组织，每天的任务都是新的，逆水行舟不进则退；对于自己，往往多年的紧张工作，身心俱疲，甚至还付出了健康的代价。高血压、高血脂、脂肪肝基本上比比皆是，原因并不是由于缺少运动，主要还是源于职场压力。很多经理人最后不堪重负，最终选择放弃，去追逐自己理想的生活。 给“空降兵”和企业的建议 上面的情况看起来好像很悲观，实际上这只是部分情形。这“六道坎”中大都属于经理人的问题，而现实中不少企业本身也存在问题：有的是组织目标不清晰，对聘请经理人的目的和职责不清楚，最终造成岗位适配性不佳；有的是企业没有考虑到实际情况和环境，一厢情愿地认为职业经理人能包治百病，最终在客观现实面前一切都成了枉然；有的是人力资源部对组织所需人才的模型把握不准，在绩效导向的前提下，为完成任务而急功近利，盲目追求明星效应，最后伤人害己。 目前，中国职业经理人面临的主要问题，并非在业务能力方面，而在于情景商不足。而高级经理人的门槛正是逆境商，即如何在复杂多变、压力巨大的生存环境中做好平衡，在事业、家庭、社交、自我四个方面做好不同周期下的权重分配。 在多年的人力资源工作经历中，笔者接触过很多职业经理人，这里也对经理人、企业提出以下几个不成熟的建议： 对经理人的建议： 厚积薄发，坚忍图成。根植熟悉的土壤才能创造最大的价值，多年的积累，各方面的资源已经形成了对经理人的强力支撑，在这个基础上，做事事半功倍，别轻易被诱惑，要懂得坚守。 审时度势，果断决策。如果在目前组织环境中遭遇发展瓶颈或者玻璃天花板，上升通道和个人价值经过多次努力均无法形成，个人在组织中未来发展不能预期，且外部新环境和你的适配性较高，此时就到了你接受挑战的时刻，冷静分析后，果断执行。 从零开始，谦卑做人。新环境下，不管自己多么优秀，都要有归零的心态，切忌指指点点，要用学习、融入的心态去观察新的环境，去理解、欣赏它的历史、成绩。首先是生存，然后才是发展，而生存更是一个从沟通、了解、信任、信赖的过程。没有这么一个过程，再有能力的经理人，也必然被孤立，一旦孤立，离失败也就不远了。 价值观可趋同，原则不可谈判。职业经理人选择新的工作机会，如果要想成功一跳，最关键的首先是要有长期合作的心态(也可以叫长期服务，我的经验建议是合作)。长期合作的心态，最关键是要在使命、价值观层面趋同，如果找不到企业真正的价值取向和自己价值观的一致性，这种合作必然短暂。有的企业价值观是写在墙上的口号，甚至是明知自己做不到的，还要专门用来说给人听、写给人看的，在遇到具体事情时候，还是利益为先，这样的公司可能就没有拥有卓越的组织环境，至少在表里如一的企业文化健康方面有所不足，一旦识别清楚，经理人就要早做打算了，正所谓道不同不相为谋! 对企业的建议： 目的清晰，客观公正。为了什么样的目标，找什么样背景、素养的人?用多长的周期如何客观公正地衡量他的能力?在专业、管理能力、职业素养、价值取向几个方面如何权重划分?如何评价?要结构性思考，系统性执行，否则就成了非黑即白地拍脑袋、找感觉。一次人才引进失败可能问题不大，但多次失败形成的后果可能就有些沉重了。 礼贤下士，合作共赢。人才都是敏感的，高级人才的引进有些时候是脆弱的，可能就是因为座位没有安排好，职务称谓不合适都可能造成合作的隐患。有的公司认为这些都是小事，如此计较就称不上是人才，但我认为，越是把这些小事做好，才能让经理人安心，才能让经理人快速安全地度过磨合期。另外，要有合作思维，资本方投入资金、厂房、设备、工资，经理人投入经验、能力、时间，这本身就是一种合作。合作就是价值观统一的共享，只有在合作思维下才能共赢，发展也才能持久。 谨防内部外部群思考，一视同仁。有的企业虽然嘴上说求贤若渴，但对引进的经理人戒备之心却极强，言行之中也常常更偏信企业内部培养的老臣子。在价值观、环境熟悉方面企业内部成长的人才确实更有基础，但一旦形成组织习惯，企业就会自发形成内部群和外部群，这样下去组织壁垒就出现了。有的职业经理人进入企业担任高管五六年了，还在受“外人”的帽子所累。企业必须要打破新老观念、打破用人模型，能者上庸者下，业绩导向、文化润滑、一视同仁才是人力资源组织环境建设的最佳方案。 中国职业经理人的生存状态复杂，折戟沉沙的有，黯然神伤的有，鲤鱼跳龙门的也有。归根到底，职业经理人要冷清、客观地分析，务实、