企业改革与管理2011年第6期 人 力 资 源 伴随着我国市场经济的日益深入，并购作为现 代企业发展扩张的重要手段， 使用的频率越来越 高。 从非人力资源资产的角度看，并购活动实现了 资源的重新配置，从而使合并后的企业释放出更高 的效率，实现企业的跨越式发展；但是从人力资源 资产的角度而言，这部分特殊的同时又是最重要的 资源的重构，是企业最难操作的。 而作为人力资源 整合策略中的薪酬策略，在企业并购中所起的基础 性作用越来越大，因此，并购企业必须高度重视。 在 这里我们将并购后的人力资源按照对企业的贡献 划分为两大类：普通员工和核心员工，然后针对两 类员工施以不同的薪酬策略。 一、针对普通员工的薪酬策略 普通员工即公司中的一般员工， 如普通工人、 基层管理人员等， 这类员工所占的比重比较大，但 其知识、技能等水平较低，可替代性强，所创造的价 值所占的比重较小。 并购发生以后，由于不确定性， 企业原有员工特别是被并购企业员工会产生疑虑 和其他不稳定情绪，因此，并购后的当务之急是实 施一系列的措施来稳定员工，其中针对普通员工的 薪酬策略就是一个重要措施。 1.货币薪酬。为了让职工有安全感，新公司应该 在员工原有货币薪酬的基础上，适当地提高员工的 工资，以让他们对公司的前景抱有信心。 当然，增加 的幅度要受外部市场和职工所创造的经济效益的 制约。 2.沟通薪酬。 有效的沟通是组织正常运行的基 石， 而且在企业兼并中及兼并以后显得更为重要。 新公司应该下大力气，保持与员工的有效沟通。 沟 通的内容主要有两方面：第一，组织信息沟通。 目的 是让全体员工明确新企业的战略目标，使员工行动 有明确的方向，以有利于目标的实施与完成。 同时， 还可以避免由于信息不完全、信息不对称所引起的 “道德风险”等不良现象。第二，个人信息沟通。企业 并购常会使员工产生忧虑、愤怒等抗拒心理，从而 造成职工士气低落、离职等现象的发生。 此时新公 司应该派出代表到企业与员工进行交流沟通，在允 许的范围内澄清员工的担忧，如裁员问题、工资福 利问题等，从而获得员工的认同和支持，充分发挥 企业整合的效力。 3.培训薪酬。 主要包括裁员推进培训和企业文 化整合培训。（1）裁员推进培训。为了达到稳定员工 情绪的目的， 裁员推进培训是一种比较好的方式。 从个人的角度来说，有一些员工由于与企业的文化 以及经营管理机制不相适应，继续留在企业没有他 们适合的成长和发展机会； 从企业的角度来说，冗 员的存在不仅增加成本，而且影响其他人的态度和 行为，不利于企业的发展。 企业可以根据员工的兴 趣、爱好和特长等，为其提供职业培训服务，并给予 一定数额的货币补偿，这样既可以消除员工的恐惧 和担忧，又可以使被裁员工很快找到适合自己的工 作。 （2）企业文化整合培训。 企业并购以后，由于原 有企业在组织管理理念或行业方面的原因，势必会 存在一定程度的文化差异，从而造成新公司人力资 源管理的冲突矛盾。 因此，为了强化员工对新公司 企业文化的适应能力，应该进行企业文化的整合培 训。 培训的方式主要有两种，它们既可以单独使用 也可以复合使用。 一是将被并购企业中具有影响力 的员工安排到并购企业中，使其在文化的对比中学 习、模仿，然后回到原单位以起模范带头作用；二是 并购企业不同类型员工的薪酬策略 朱 峰 50 企业改革与管理2011年第6期 人 力 资 源 分析双方企业的文化内涵， 找出共同性和差异性， 安排并购企业的优秀员工到被并购企业进行宣传， 并吸引员工积极支持和参与。 在培训的过程中实现 企业文化的选择和摒弃， 实现文化的传播和嫁接， 缩短磨合期，以尽快达成企业文化的共识。 二、针对核心员工的薪酬策略 核心员工一般是占据重要岗位、有良好的社会 关系、有巨大发展前途、有丰富的专业知识和精湛 的技术专长的员工，如企业家、业务能手和技术专 家等。 这类员工是组织中的“稀缺资源”，人数较少， 却贡献巨大。 由于核心员工是新公司经营发展的中 流砥柱，其潜能的开发和发挥对新公司战略目标的 实现具有决定性的作用，所以，核心员工的薪酬策 略在普通员工的薪酬策略基础上，有其独特性和针 对性。 1.货币薪酬。与普通员工货币薪酬不同的是，要 根据核心员工的不同年龄层次、不同经历背景等需 求侧重点，采取不同的货币薪酬制度。 如对经营管 理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩确定薪 酬水平， 并合理地拉开与普通员工的收入差距；对 优秀的专业技术人才，按照外部公平的导向，让薪 酬标准与市场价位接轨，以达到稳定和吸引人才的 目的。 另外，还可以实施长期激励措施，如经营管理 者的期股期权、员工持股、技术入股等，重点在于稳 住各类核心员工。 同时，在绩效考核标准方面，针对 考核对象的工作性质，客观地设计考核内容，尽可 能地在工作态度、工作能力和工作绩效等方面进行 指标量化， 并根据不同的岗位需求设计考核因素， 突出考核重点。 2.精神激励薪酬。 主要是指对员工个人事业发 展的促进和帮助等。 核心员工素质的开发是企业保 持稳定健康发展的关键。 围绕核心员工素质开发、 进行员工职业生涯设计时，一方面要结合企业的战 略规划， 另一方面要配合员工本人的职业发展规 划，达到化企业远景为个人愿景的目的。 从企业的 角度来分析，员工职业生涯设计必须建立在企业人 力资源需求的基础之上，因此企业必须结合内外部 环境的变化，对人力资源的状况进行科学的分析和 规划， 从而确保企业需要人才时有合适的人才可 用。 从个人的角度来分析，核心员工更关心个人的 事业发展，企业应根据员工的意愿、岗位特点、个人 专长和企业发展的需要进行职业生涯设计，提供职 务序列、职称序列、技能序列等多种成长通道，员工 应该根据自身的条件选择适合自己发展的机会和 平台，走经营管理、技术专家、项目经理等上升通 道，实现员工与企业的共同发展。 3.培训薪酬。随着“终身教育”、“学习型组织”的 兴起，培训成为企业和员工的共同需求，成为组织 投资中受益最大的战略性投资，成为个人增加自身 价值、获得事业发展的加速器，成为企业奖励员工 的一种有效方式。 科学严谨的培训管理体系，是培 训薪酬成功的保证。 这一过程包括：培训需求分析 （外部环境、企业发展战略、员工能力需求）、培训内 容设计（培训目的、培训计划、培训课程设计等）、合 适的培训方式、培训效果的评估及跟踪反馈（培训 期间效果监测、 培训后工作情况的跟踪反馈）。 此 外，还可以提供奖学金、助学金、留学深造和出国培 训等灵活的培训方法，加大对核心员工的开发培训 力度。 实现职工和企业的共赢，形成职工参与培训， 提高自身素质，企业的发展和个人获得收益，然后 职工更加积极地参与培训的良性循环。 4.个性化薪酬。即企业站在员工需求的角度，提 供令员工满意的薪酬方式。 关键员工由于其所处的 年龄阶段、工作性质、个人目标和发展阶段的不同， 他们对薪酬方式有不同的侧重点，企业应该对核心 员工认真分析和研究，根据实际情况，制定出针对 性强、切实可行的个性化薪酬策略。 比如住房供给 基金对于老年核心员工已经失去了吸引力（因为他 们更重视养老基金），却对年轻的员工有着吸引力； 培训薪酬对于老年员工的事业发展没有多大的帮 助，但对于中青年员工的事业发展却有着重要的促 进作用。 同时，核心员工对于企业发展的成败有着 至关重要的作用， 他们强调工作中的自我引导，要 求灵活的工作场所、工作时间，活泼的组织工作氛 围。 因此针对核心员工，企业应该授权他们自主工 作，承担重大的责任。 但是企业在满足核心员工个 人需要的同时，还应出台相应的策略来确保组织目 标的实现。 如组建虚拟工作团队，让团队中的每一 位成员都是某一方面的专家，实现功能互补，同时 授权他们在自己的专业领域有充分的发言权，保证 团队中每一成员的自主性，保障组织战略目标的实 现。责任编辑/丛容 51